經歷了2004和2005兩年困惑與彷徨的一汽-大眾在2006年，開始了艱難的破冰之旅，觀念的改變與企業流程的再造是一汽-大眾破冰成功的關鍵所在，用一汽-大眾公司總經理安鐵成的話來講："這是一汽-大眾的一次革命。

　　（一）站在30萬輛的臺階上

　　2006年，一汽-大眾的產量目標是303000輛，截止到今年9月份，一汽-大眾1-9月份的累計產量已達到了267054輛，累計銷量達到了257674輛，與去年同期相比都有較大幅度的增長。據統計，進入3月份以來，一汽-大眾的產銷量持續呈增長態勢，其銷量始終保持在前三名，而捷達轎車已連續半年穩居在單品牌銷量冠軍的位置，從而使一汽-大眾徹底擺脫了過去在汽車市場中徘徊的狀態，將一舉站在30萬輛的臺階上，也為其下一步向60萬輛目標的沖擊，在奠定基礎的同時，贏得寶貴的時間。

　　日前，筆者在一汽-大眾"探班"了解到，目前一汽-大眾在增產不增員的前提下，開足馬力三班生產，可還是不能完全滿足市場對新寶來和速騰等產品的需求，而奧迪的市場需求也直接反映在了它超負荷運轉的生產線上。

　　眾所周知，一汽-大眾是2008年奧運會的贊助者，攜手奧運的一汽-大眾借助眼下汽車市場的良好態勢不斷發力，先是在年初打出了價格調整牌，使性價比優勢凸顯的捷達車繼續占據單品牌銷量領先的位置，緊接著又連續打出了速騰牌、新寶來牌、奧迪牌，據悉，近日，一汽-大眾又打出了制勝的又一張服務牌。從被動到主動，從尋找機會到搶得先機，一汽-大眾的市場表現，深刻的說明著一種隨市場之變而變，隨市場之動而動的觀念戰略轉變，一汽-大眾9月份的市場表現再次說明了這一點。

　　9月份一汽-大眾銷售轎車31908輛，創下了歷史的新高，而這些都是在還不能完全滿足市場需求前提下的數字，從中不難看出2008年，無論是對于一汽-大眾還是對于中國其他的汽車生產制造廠家來說，都是至關重要的一年，而無疑的是一汽-大眾已率先搶得了先機，并牢牢的站在了30萬輛的平臺上。

　　（二）做中國最優秀的合資企業

　　"做中國最優秀的合資企業"是一汽-大眾此屆經管會明確樹立的一種價值觀，可以說是對一汽-大眾"技術領先、質量至上"管理理念的高度概括。企業價值觀的確立使一汽-大眾有了哲學，有了靈魂。

　　關于汽車產品價格、成本與產品質量的爭論，從來就沒有停息過，質量與成本之間的矛盾成為了一種哲學意義上的悖論，實質上所反映出的是市場的矛盾，當然，其中蘊涵了一個企業的價值觀。在矛盾與困惑中擺在一汽-大眾面前的似乎只有兩條路，一條路是在降低成本的同時降低質量，從而認證"羊毛出在羊身上"的中國這句古話。另一條路是不降低質量和成本，繼續我行我素，結果必然是丟掉市場。

　　大凡從事汽車行業的業內和有關人士都清楚的知道，用戶所看到的汽車產品只是其表面一些看得見的配置，而安全質量的決定因素則在一些用戶根本無法看得到的地方。從原材料質量、沖壓模具質量到焊接質量、油漆質量、裝配質量等等，無一不決定著產品的車身與底盤的安全與否。要想讓一汽-大眾放棄"質量至上"這一企業的原則，把成本轉嫁給用戶，顯然是不可能的事情，這與一汽-大眾的企業價值觀也是相悖的。為了不使企業的文化空泛化，使文化成為一種抽象，一汽-大眾從新形式下中德雙方的相互合作入手，用優異的生產制造技術、優異的產品技術、優異的產品質量、優異的服務和優異的管理賦予企業文化以實質的內容。

　　其中對目前中國汽車市場的認同，對企業價值觀的認同，對股東雙方利益與責任共擔的認同，使中德雙方達成了一致，在加大國產化的同時，從體系、流程入手，通過提高體系能力，強化流程再造所體現出的流程能力來降低成本，從而使一汽-大眾取得了顯著進步，這也是一汽-大眾在市場制勝的關鍵所在。

　　一汽-大眾在保持并保證車身原材料的兩面鍍鋅鋼板、激光焊接、車輛關鍵部位的加強工藝、空腔灌蠟和用于生產中的三坐標檢測等一系列國際一流制造工藝和檢測標準的同時，降低了成本，讓利給了用戶，贏得了市場。同時，也進一步凸顯了一汽-大眾"做中國最優秀的合資企業"的價值理念。

　　（三）流程再造-- 一汽-大眾的一場革命

　　如果用一場革命來形容眼下一汽-大眾流程再造的話，那么1996年，那場震動一汽-大眾并很快讓一汽-大眾擺脫負債經營窘境的改革，則是一汽-大眾的第一場革命，事隔十年后的2006年，歷史的重擔落到了此屆經管會的肩頭。不知是歷史的巧合，還是哲學的宿命，十年是一個整數，一個段落的謝幕與新的階段的開始，而且十年的前與后都是一個中國人喜歡的6字，"天降大任于斯人也"，經歷了中國汽車市場聚變和冰霜期的一汽大眾面對的是市場的步步進逼和市場的無常變化，已經再無退路，毫無疑問來自社會，來自股東雙方和來自一汽-大眾全體員工的覬覦就在此屆經管會。

　　面對壓力，一汽-大眾總經理安鐵成在全體經理人員大會上的講話擲地有聲："在中國汽車市場轉變的當口，一汽-大眾要完成從觀念到流程，到組織、到機制的轉變與再造，確立一汽-大眾適應市場和未來發展的全新價值觀，構筑全新的戰略態勢。要在2006年實現以產品為導向，向以市場為導向的過渡，站在30萬輛的起點，面向60萬輛，把一汽-大眾建設成中國最優秀的合資企業。"

　　基于新的市場環境和新的競爭的特點，一汽-大眾引入市場競爭機制，營銷變革和績效改革（激勵機制），幾乎是同步進行。在績效改革中，一汽-大眾打破了原有按年限往上靠的傳統均衡薪酬制度，實施以崗定薪貼近市場的全新績效考核制度。

　　而營效變革（銷售流程再造）是一汽-大眾構筑新的競爭態勢整體戰略中的重要一環，通過對營銷思路和營銷模式的全方位轉換，對組織機構進行有效調整，對業務流程重新梳理，建立面向市場的銷售體系，即貼近市場運作和整合區域銷售的管理模式，以此提高體系能力和經銷商的營銷能力。

　　在銷售流程上建立適應市場需求的定單管理模式和與經銷商有效的合作管理機制，消除生產、銷售、經銷商之間存在的問題，從而避免新產品上市前的資源反復分配，用最適合市場的資源，最大限度的滿足用戶的需求。

　　在營銷變革中，產品是營銷變革的最重要一環，用產品貼近市場，讓產品來適應并適用于市場是一汽-大眾所建立的全新文化生態的凸顯，新寶來、速騰轎車上市后的市場優異表現進一步印證了一汽-大眾從產品導向，向市場導向轉變的正確性，以及績效改革與營銷變革的重要性與及時性。

　　據悉，目前一汽-大眾對組織機構的重新梳理也在準備當中，其目的用一汽-大眾總經理安鐵成的話來講就是"消滅一切不創造價值的因素"。

　　（四）凸現文化的造車

　　造汽車要凸顯文化。這是近日從一汽-大眾傳出的聲音。一汽大眾公司總經理安鐵成多次強調了文化在企業的重要性。企業文化首先要解決的是一個哲學的問題，也就是文化生態的問題，解決不好這個問題，就無法適應工業文明向生態文明的轉變。一汽-大眾敏銳的意識到了這一點。

　　可以說，在中國的汽車制造領域，最早傳出文化聲音，倡導汽車文化的是一汽-大眾，他們率先把技術提升到文化的層面，賦予了文化的意義，從而也帶動了國人對汽車制造、汽車工藝、汽車質量、汽車與生命等在文化意義上的了解與認識。

　　汽車與生命的對視，其實質就是汽車的安全問題，其實也是生命安全的問題，這其中反映了一個企業是如何對待生命的態度。一汽-大眾始終堅持的就是"技術領先"與"質量至上"，這已成為了一種原則，尤其是在"價格至上"的市場忘我角逐中，一汽-大眾難能可貴的堅持了這一原則。

　　從2004年--2006年，中國汽車市場的競爭一年勝過一年，汽車市場呈現出新品上市快，早衰的也快，市場價格降的快，持續走低和產能過剩等一系列制約市場的問題，一汽-大眾和許多汽車生產廠家同樣面對這一嚴峻的市場考驗，不同的是一汽-大眾更受矚目，其中一個很重要的原因是秉承德國大眾品質的一汽-大眾公司，其產品正是以其過硬的品質和先進的制造工藝贏得了用戶的青睞，而正是因此，也直接帶來了生產成本的過高。

　　面對競爭激烈的市場一汽-大眾總經理安鐵成明確表示："降成本，不降質量"，提出了"競爭和諧，發展創新"的企業八字方針。可以說這即是對市場的承諾，也是對一汽-大眾企業文化的尊重，更是對用戶對社會的一種高度責任感。

　　在汽車市場近乎慘烈的角逐中，發出這樣堅定不移的聲音需要的是膽識與魄力。一汽-大眾做到了，不但在降低成本的同時，沒有降低質量，而且連續的向市場推出了適應市場的新寶來和速騰轎車，而性價比獨占鰲頭的捷達轎車繼續領軍中國的出租車市場，可以說這是文化意義上的一次勝利。

　　一汽-大眾的飆升與成功，讓人們再次認識了他，他的成功至少說明了文化對于一個企業的重要程度，也許，這就是一汽-大眾帶給人們的最為重要的啟示。