二
 
　　從80年代起，日本汽車企業投資美國，1988年，鈴木出口的主力車型Jimmy在北美出現安全性問題，鈴木隱恨北美市場。當時鈴木修留下一句話----要是想挖井的話，從最容易出水的地方開始挖！

　　對此， 80年代鈴木轉而去了印度，后又到了中國。如今，印度汽車市場中的一半是鈴木。實際上，印度市場僅是鈴木通向歐洲市場的跳板和平臺，在中國奧拓、雨燕等小排量車駛入尋常百姓家。
 
　　在整個汽車行業其他公司出現虧損的情況下，鈴木將保持全財年盈利。董事長鈴木修說，業績沒有像同行業其他公司那樣下滑，這是一個偶然。我們沒有像其他公司一樣進軍歐美等發達國家市場，而是在印度扎實地開拓業務。
 
　　在印度、俄羅斯等新興市場國家，鈴木的銷售業績依賴小型車實現了增長，新興市場的銷售額占到鈴木全球銷量的33.8%，新興市場的銷量已僅次于豐田的規模。
 
　　鈴木通過區域合作戰略，降低企業進出口成本，增強出口競爭力，打入新市場或擴大原市場份額。并利用中國邊界線與14國接壤，多為資源富集的特點，讓鈴木兩輪先行，四輪并行的產品互補性強，發展利益共同點多，鈴木比日本其它汽車企業先期進入中國市場。
 
　　1993年4月，鈴木與長安汽車投資組建長安鈴木。組建后長安鈴木引進了日本鈴木公司八十年代初的奧拓和1994年款的雨燕---奧拓和羚羊兩款車型進行本土化生產。形成了在西南引領微車全國生產，并幅射推進微車國產化市場，在江西和重慶兩區域起到了的不可替代的標桿作用。

　　去年9月，社長鈴木修視察長安鈴木時，認可長安鈴木專注于生產制造精品小車，鼓勵長安鈴木做精做強，鈴木將引進更多更好的全球車型進入中國。可以預見，依托潛力巨大的中國市場，長安鈴木將成為今后鈴木全球業績增長的重要力量。
 
　　1995年6月1日，鈴木汽車與昌飛集團合資成立昌河鈴木公司。主要以生產微型面包車為主。從年產量只有500輛的手工生產起步，至今已累計生產155萬輛汽車，達到年產26萬輛整車和15萬臺汽車發動機的能力；己擁有五大系列百種車型，目前自主品牌有愛迪爾系列轎車、福瑞達系列微型汽車；合資品牌有北斗星系列轎車、利亞納系列轎車、浪迪小型MPV和K14B系列汽車發動機；正在研制開發的還有小型轎車、小型SUV及新能源汽車等。
 
　　昌河鈴木作為微客技術流派的倡導者，走節能路，造精品車是新昌河定位未來小排量汽車的發展方向，也是昌河汽車的品牌主張。它將長期成為昌河汽車未來技術創新、產品研制的基本理念和原則。堅持精品小排量汽車的發展方向。
 
　　2007年1月份，鈴木汽車在中國運作“大鈴木計劃”：將旗下兩家合資公司-----昌河鈴木和長安鈴木的所有車型及鈴木進口車“三網合一”、同店銷售。在國家新一輪產業優化拉動中，構成對中西部產業戰略的有效推進作用。
 
　　按階梯發展順序鈴木了承擔與不同歷史階段兵工集團四川、江西的企業實現軍轉民制造轉型，并解決幾十萬人吃飯問題，再通過整合昌河鈴木和長安鈴木的銷售渠道，聯手解決制造長期降低總體系成本大市場循環問題。并運用現有未擴充資源，優化營銷結構，推進長期發展。目前，昌河鈴木有250家店，長安鈴木4S店有250家，兩家加起來有500家4S店。

　　針對汽車業需要重新思考買車的方法，鈴木修先生說，以雅瑪哈開設鋼琴學校培養孩童對鋼琴的興趣值得仿效。我在靜岡住了不知道多少年了，連個街道的名字我也說不出來。要說到鈴木有多少個銷售店，我能從頭到尾地背給你聽。
 
　　實際上，鈴木修先生在放大靜岡營銷方式，于全球二百多個國家和地區的規模不等的不同市場。
 
　　如用歷史發展進程需求的方式，來看待鈴木汽車在中國的“三網合一”戰略是一個切實深入的方法。其中包涵了豐富的內涵和深意----“三網合一”戰略的核心是國家整合中部與西南、行業與行業、大物流資源的推進部分。其意義再于航天、兵工兩大集團不僅解決了吃飯和轉型，還從鈴木的生產技貿中方式，復制了多樣化的制造模式，并擴充了比肩的微車以外本土更廣闊的市場。
 
　　鈴木并不像豐田、通用產品線多達幾十種，不多的產品中合資廠又僅有一部分，顧客進入4S店購買時可選余地小，兩個合資廠的雙方互相提供產品來彌補產品線空缺的部分。鈴木最初是兩個集團和兩個中西部發展的制造平臺和向全國消費者提供微車或小排量市場的供應商，它第二輪所涉及的不僅是銷售整合，鈴木從新的平臺構架，手中握有新中航跨行業集團持續發展的鑰匙！
 
　　或者說，在一款車運用加減法和制造不同區域的有針對性的需求車，對于資源廣闊的本土市場是一個如此大、深、精、徹的多元挑戰？！要擺脫投資建廠才能擴產的老路，要從改造車型和現場提升及營銷上突出第二輪創新模式。鈴木的全球創新型經濟再于常態化，不斷化，持續化。 
 
　　從全球二百多個國家和地區市場資源看鈴木，鈴木有近3000人的設計隊伍，其中1100人的隊伍在本土，其他的在北美和歐洲，雇傭當地的設計師參與設計。鈴木汽車的全球整合無一不是從競爭人才開始的，沒有國別，沒有國籍，強調人才為我所用，時刻降成本成為鈴木優異化的兩項特征。
 
　　相反在日本主要企業做大車、高級車的時候，鈴木則專心致志地做小排量車。
 
　　鈴木修先生說。他最怕的是企業做大就開始好大喜功，上大型設備，生產大型轎車。企業的經營困境大都是業績上升時埋下的伏筆，而且不知禍之將至。
 
　　鈴木汽車不建總部大廈，鈴木修本人打車外出。企業、個人資產巨萬的時候，不是沒錢建大樓，不是雇不起專職司機，是要把小企業的經營方式一直保留下去，謹慎做事。
 
　　如果說，鈴木前50年處于自身的原始創新階段，鈴木后50年則處于與全球經濟共進階段。這個結論始于鈴木汽車以不同的資本方式和市場份額占美歐發達國家傳統市場已達10%，但在印度新興經濟體的市場近份額50%，在本土汽車占34---38%。如平衡鈴木三個數據其技術和產能輻蓋，在全球汽車產業中優勢凹現。
 
　　大城市沒有鈴木的辦公大樓，在靜岡縣同樣沒有。欲說鈴木的特點，銷售時使用的自己專賣店很少，主要構架在修理汽車的工廠代銷。顧客買了車子，一旦遇到交通事故，到了保養維修的時候，是由這些維修店來負責，維修的人最知道車子的好壞，他們推薦的汽車，大都讓人信賴。通過日本幾代人的口口相傳，鈴木的根基扎的既深又平實----為脫離大眾消費的基本面。
 
　　鈴木汽車計劃在2010年前后，向酒精車約占新車市場8 成的巴西等南美及普及的美國等國家市場投放-------推進使用非糧食原料做燃料的酒精車技術開發，目標是通過起步較晚的環保車戰略重新占領市場。推動以節能與新能源汽車為重點的科技創新。
 
　　2003年，鈴木汽車開發出了以輕型車為原型的、通過燃料控制技術改良、用酒精做燃料的“Wagon R-FCV”及“MR Wagon-FCV”。去年10月北海道洞爺湖峰會上，鈴木汽車展出了以小型車“SX4”為原型的燃料電池車“SX4-FCV”。但此次是以裝備1.5L及2.0L發動機的小型車“SX4”為原型新開發的燃料電池車。 
 
　　鈴木從1981年開始與通用汽車合資，是為了獲得成規模的投入，如混合動力汽車、電力汽車及下一代汽車所涉及的材料。這些新技術的產品推進，不能不說是鈴木直接展開新一輪的退與進面向未來的技術競爭。
 
　　造精巧美觀的小型汽車，造依托大國汽車市場品牌的小車，造大國汽車依靠小車核心技術的小車，是鈴木是針對全球經濟大起大落間的市場平衡器。
 
　　去年11月份，鈴木巧借通用的頹勢從通用汽車回購了它所持有的20%的全部股票，現金量超過43億美元是鈴木近2年的利潤。這是鈴木有進、有退的全球化策略之一。與通用合資21年來，鈴木最擔心如何促進與通用汽車的合資而不被其吃掉。對此，鈴木修擔憂的說：鈴木無時無刻不依賴通用，這種依賴會毀了這家造小車的日本企業。他希望能夠尋找到一種令雙方共贏的、長期穩定的伙伴關系。
 
　　2000年，鈴木和通用汽車在歐洲合作生產汽車，在通用波蘭工廠和鈴木匈牙利工廠，雙方互相提供零配件。這種合作把雙方拴在一起，如通用打算拋開鈴木單獨操作，那么，通用汽車位于波蘭的工廠無法就近得到鈴木匈牙利工廠的零部件供應。對此，鈴木不但回購了在加拿大的合資工廠，而且，面對危機的通用汽車不得不出售鈴木股份來獲得現金以渡難關----全球危機強有力地“腐蝕” 了通用汽車與鈴木的利益捆綁關系。
 
　　對于鈴木這樣中、小規模的企業，如果依靠自己投入，壓力非常大，因此我們必須和那些大汽車公司合資，我們牙齒鈍鈍，氣力小小，只好學聰明點。鈴木修說。
 
　　鈴木已是日本最大的微型車制造商，它的工廠遍布全球幾十個國家，產品銷往近200個國家和地區，依靠每年300萬輛銷量，獲取10億美元的利潤。
 
　　鈴木修是個嚴謹、頑固、節約的老人。在財務削減方面，鈴木修不但非常保守，而且事必躬親。除高爾夫球外，削減成本已成為鈴木修職業制造生活中的一部分。在鈴木總部靜岡縣地鐵車站出口，人們會有機會看到鈴木會長從散客列車上下來。這一點一滴的節約意識和行為，無疑構成了鈴木產品的市場價格競爭力。
 
　　無處不充滿危機意識的鈴木，把設備折舊率提高到45％，2～3年內收回固定投資。而按照日本稅法，一般折舊率是20%，豐田的折舊率也僅有29%。為了加速折舊而不盲目擴大生產線，鈴木以2換班制加3個小時加班來增加實際勞動時間率，一旦遇到減產時期，調整回去即可。
 
　　鈴木不是一個張揚的企業和品牌，它如同一個觸及各產業層面的巨大能量吸盤，不管是全球的還是本土的，不管是大品牌還是小品牌，不管是整體制造還是零部件加工，不管是創新技術還是轉讓技術，它采取的態度是“拿來主義，為我所用”。
 
　　1992年，鈴木修老先生由酒店赴南京人民大會堂招商會的途中，路遇一過街老者給他的車讓路，在南京這座特定的歷史城市，對一家日本企業來說，有著特殊的意義，他內心很不平靜。
 
　　當他站在主席臺上，從西服上衣兜掏出已放棄備好的演講稿，面對黑壓壓的聽眾時，回顧在街上老者讓路的一幕時說：剛才，遭遇不能忘卻歷史的讓路長者，對于今天的鈴木汽車來說，不僅應將所有技術轉讓給這座城市，還應無償的將出口貿易方式和制造管理經驗轉讓給這座城市才對！
 
　　鈴木修從 1958年進入鈴木汽車工作，干了二十多年成為總裁，接著是干了28年的一把手。懂生產熟銷售，無時無刻不同各國生產合作伙伴打交道。他認為自己干了50年沒出過差錯，有5大原因：從沒有發生過不給股東分紅的情況；沒有靠消減企業內部留存資金去分紅；銷售額沒有下降過；企業沒有丑聞；鈴木修本人非常的健康。
 
　　這位曾誓言“死也要死在沖鋒崗位上”的鈴木公司會長——鈴木修老先生微笑著說：鈴木是日本汽車行業里的中小企業。
 
　　面對百年的鈴木汽車的退與進，面對鈴木汽車的減與停，面對鈴木汽車的軟與硬，不言聲張的鈴木汽車在全球二百多個國家和地區市場，靈活地運用乘除策略----要是想挖井的話，從最容易出水的地方開始挖------既通俗又深刻的道理中，又豈能探究不到鈴木的制造觀！
 
　　從家織機到汽車無疆，從日本制造到全球本土合作制造，從兩輪推進到四輪驅動，從原始創新到集成創新，從運用雅瑪哈電子琴培育營銷到與維修店老板娘激勵共舞，從幫兵工航天轉型到本土微車鄉村行，從微車印度市場占50%到降成本5%，出口贏利歐洲市場，無一不體現鈴木的小、巧、輕、短、美的制造基因。
 
　　貫穿于二百多個國家和地區的百姓的穿和行，成為鈴木不同時期，不同階段的兩條相互聯系的主線。
 
　　一條是由母親和兒子摘棉花到兒子向母親捐造家紡機的故事，描述出身貧寒的成長經歷。
 
　　二條是鈴木由二輪轉四輪期間，除制造外老鈴木修為營銷與本土街旁維修店老板夫人進舞的背后，折出新興工業家族發展史和遍布日本千絲萬縷的販業店網狀脈絡聯系，并將這種網狀和全球各國市場相連，從中不難看出圍繞著100年鈴木的產品和日常百姓的密切關聯性及與時俱進的社會變遷。
 
　　百年鈴木，行者無疆。