核心提示：
 
　　鈴木經過百年蒼桑和以小搏大的經歷，培育了以平民化心態制造，并始終站在為平民造車、用車的角度，又從艱辛的海、內外合資的階梯制造過程中，由設計理念到精益制造的真諦中，獲得了擅長用小、巧、輕、、短、美的歷史擔當。 
 
　　在尋常中，確立了鈴木為全球平民化不尋常制造的夢想，確立了為全球尋常百姓消費的不尋常理念。而兩個確立，兩個不尋常是鈴木百年夢想實踐的結晶。

 
一
 
　　靜岡縣內不大的濱松市，是誕生日本全球諸多大品牌之地，也是早期鈴木生產穿梭織布機初期發明地，還是兩輪、四輪助推全球輪動經濟代表的4千萬臺鈴木汽車的誕生地。
 
　　1887年，鈴木汽車創始人---鈴木道雄出生在濱松居高產棉田不遠的鼠野32戶普通農舍群里。
 
　　每逢金秋，當白花花棉海蓋過童年鈴木道雄的膝蓋，他緊隨累彎著腰的母親身后，用細嫩的雙手捋著望不到頭的棉田，將棉花編織成匹白布的工業夢想，隨同鈴木汽車歷史的地標，由此聚始。
 
　　1868年明治維新前，日本是一個以農業為主的封建國家, 國家收入的85％源自于農業,而15％則來自商業和手工業。與歐美相比日本工業化進程起步晚。
 
　　經過明治維新，日本的工業才逐漸發展起來，1880年，輸入了新英式紡織機后，日本各地紡織工業得以發展。同時，出現了國家鼓勵民間開辦企業的風潮，1885年成為日本近代產業發展的轉折點。
 
　　1901年14歲為了生存的鈴木道雄，在濱松簽了象征7年的契約學習手藝，這折射了日本早期工業技術規范的形成。

　　經過潛心磨練轉而成為日漸成熟工匠的鈴木道雄，為1909年10月，21歲的他，在日本南部創立鈴木式織機制作所奠了早期技術發展的途徑。公司的業務是生產織布機。
 
　　當他將心血設計的首臺木鐵混制足踏檔編織機，交付給年邁的母親時，他將這款織機命名為鈴木式1號-----‘表達’，速度是普通織機的十倍。由此一發而不可收，以道雄的專利和實用發明達120余項之多。也為結下另一個資本果實-----1920年，在靜岡濱名郡奠定了鈴木式織機制作所，后改組為鈴木織機株式會社。并以扎實的技術力量，在創業艱辛中穩步生成新變的資本積累。
 
　　1929年，他獨家設計發明的沙龍織機出口海外----擁有自由織花、耐用、統一出口尺寸的優點。隨著日本對外貿易的發展，道雄專利的生意也在悄悄發生變化，出口以棉布為主，但隨著出口的東西越來越多，道雄專利的設備技術超過了當時的中國上海和無錫地區。

　　100年彈指一揮間。如今的濱松市，日本各大品牌占全世界30%的市場，都來自于這個不大的古鎮，這里科技潛力富庶、百姓生活平實的令人難以想象。
 
　　事實是鈴木代表了由匯集一家一戶的棉農，和數千紡織工廠通過普通而散落的村鎮，緊緊地捆縛在日本與歐美大工業生產的鏈條中，使當時濱松一帶的沿河棉農和織工收入頗豐，成為日本紡織業規避二戰間風險的方式----棉紡、織機成為拉動出口創匯的增長點之一。實踐了早期工業化與歐美接軌的通道。
 
　　這個期間，鈴木轉型突出的特點：是運用以農業原材料為主，逐漸進入早期小生產家紡機的制造過程，繼承了日本傳統的“農業勤勞”精神，準備經受工業大生產的嚴格訓練，形成講求效率，適應嚴格的組織紀律性，追求高效的團隊意識和集體精神，努力掌握生產技能，頑強地掌握排除機械故障的技能等的工業勤勞習慣。
 
　　1939年長期從事紡織機出口制造的鈴木道雄認為，不看好單一出口紡織機前景，織機制造是半永久性的單調生活，短期內連續更新紡織機器當時是不可能的。他決定另辟新徑，鈴木開始實驗制造推出了摩托車[庫來達號]、輕型四輪車[鈴輕]，以兩輪和四輪奠定了鈴木汽車企業的基礎。
 
　　上世紀50年代，鈴木進一步生產了一系列技術先進的四梭自動織布機。而深層原因是鈴木緊追時代的消費結構和社會生產重點的變化。從家紡機到兩輪和四輪，鈴木家族與日本工業相伴為舞五十年，基本完成實踐與日本從農業國轉向工業國發展的階段。
 
　　日本經濟學者中村秀一郎認為，不少中小企業經營者能幾十年如一日地刻苦鉆研、精益求精、努力奮斗，他們的敬業精神與經歷堪稱一部富有教育意義的教科書。同時，各家小企業小作坊的專門領域很窄，能夠專得精深，個個懷有絕招絕技，顯示出這樣的加工活兒，唯有在我這里做，才能更豪氣！
 
　　鈴木道雄認為,一個和諧、穩定、富足社會的形成,僅僅靠強勢者的善意、道德感化是行不通的,必須要有相應的制度安排和剛性架構。工業化的第一階段往往是輕紡工業為先導產業和支柱產業，到第二階段進入重化工業化，戰略轉型基本完成，并將邁入一個嶄新的發展階段。　
 
　　戰后日本在和平憲法的框架內開始重構日本的工業基礎，并迅速通過朝鮮戰爭帶來的歷史機遇實現了工業基礎的恢復。工業技術革命浪潮席卷日本制造業實現了經濟恢復。
 
　　1954年為鈴木汽車公司正式成立，1955年，鈴木汽車開發生產前驅、四輪懸掛、齒輪齒條轉向第一輛suzulight汽車。從最初推出的助力車“Power Free”號，之后的125cc摩托車”Colleda”號，到作為現代微型車“Suzulight”，無充分運用了當時最先進技術產品。
 
　　1963年鈴木把全新的摩托車推入了美國市場，由于銷量攀升，鈴木便成為摩托車領域的大戶。在60年代高速增長期的大批量生產體制中，鈴木靠本土產新車型在質量和性能方面的創新，使鈴木的小汽車開始躋身于國際市場，隨后又加快創新腳步，打造車身設計和控制排污方面的技術優勢，最終以環保節能、經濟實用為特點在國際市場上勝出。
 
　　1979年，微型車奧拓上市。1985年，鈴木啟動美國雨燕生產線。1987年，鈴木在哥倫比亞生產前輪驅動，三開門和五開門的傾斜式車尾的兩種豪華轎車雨燕，同時，向歐洲出口緊湊型雙門和四門轎車。
 
　　1999年鈴木吉姆尼兩廂式4驅3門4座位越野車上市，采用直列4汽缸單頂凸輪軸引擎，車身長寬高為3625mm*1600mm*1670mm，僅重1030kg。最大馬力可達85ps/6000rpm。
 
　　2003年鈴木建立風力發電站。通過熱電供給系統的使用，減少二氧化碳的排放。致力于無鉛電鍍表面，加強對化學物質的控制。通過經銷商渠道回收廢棄保險杠，在工廠內再生利用。同時鈴木努力嘗試高效率地解體處理報廢汽車。
 
　　鈴木持續性的在創新活動中建立自己的品牌、技術特色和產業優勢，運用產品進入歐美重大體育賽事，以品牌推動產品駛出亞洲、駛向世界。并擅長將制造創新融入到日常生產經營活動中。鈴木以自身的技術特長和獨特的進步方式，踏上近、現代工業化的歷史之路，并以資本和技術融入當代制造業大國體系與市場增長份額之中。
 
　　10年前，日本政府對汽車制造安全法規作了修改，增加了微型車外形尺寸和安全性能的要求。根據要求，車身須改進，這使車輛燃油性受到影響。鈴木會長鈴木修要求技術人員將車輛的自重減少20千克 ,技術人員表示難以實現，鈴木修不這么認為，一輛汽車由2萬個零部件構成，每個零部件重量減輕1克，整車自重可減少20 千克。依據上述思路，鈴木成功的實施了基礎性的輕量轉變，這些看似普通簡單又巧妙的方法，滲透和反映了鈴木公司的長期持久地造車理念。
 
　　鈴木將影響燃油經濟性的因素降到最低，通過減少整車自重來達到這個目的，并使燃油經濟性在同類車中處于領先地位。通過既科學又深入的持續方略，鈴木真正的目標是建立一個可靠的、值得信賴的公司。
 
　　鈴木技術進步的動力，主要來自于“兩場”，一個是市場，一個是生產現場；市場對產品革新的推動作用更直接更明顯；而生產現場對工程革新的推動作用更直接更明顯。
 
　　鈴木制造技術具有很多優點，再于非常重視生產現場----一個國家的競爭力的基礎在于生產現場，如果生產現場搞不好，無論采用什么經濟政策都無濟于事。一位全球管理專家在參觀完鈴木生產線現場感慨地說。
 
　　在全球微型車制造領域，鈴木鞏固并擴大市場優勢，將本土市場份額從30.8%提升到31.6%，在連續蟬聯04至08年日本汽車暢銷榜冠軍后，鈴木微型車北斗星的表現依然搶眼，根據相關數據顯示，北斗星2008年上半年共銷售11.3999萬輛，牢牢占據日本暢銷車榜首位置。其中要義是不斷變化制造內涵和引領消費需求的更新。

　　根據鈴木的全球戰略規劃，至2010年要實現產量300萬輛的目標，而目前距此還有1年，鈴木全球產量已超過260萬輛。
 
　　從1909年孕育出生到默默崛起駛向百年蒼桑，鈴木通過培育以平民化心態制造，并始終站在為平民造車、用車的角度，才從艱辛的海內外摸爬滾打的階梯制造過程中，獲得了擅長的用小、巧、輕、、短、美從設計理念到精益制造的真諦。在尋常中確立了鈴木為全球平民化不尋常制造的夢想，確立了為全球尋常百姓消費的不尋常理念。而兩個確立，兩個不尋常是鈴木百年夢想實踐的結晶。
 
　　鈴木是全球汽車百年企業里的‘小老大’。就連三巨頭之一造大車的通用，在造小車時也不得倚重鈴木的造小車特長。以至于原通用首席執行官瓦格納也稱道：我不知道世界造小車的企業，有誰能超過鈴木。
 
　　歸納鈴木創新型的制造功能，體現了兩大社會分工，前者是通過織布機把棉農的棉花紡成布，解決了大眾的穿衣取暖；后者是通過兩輪摩托和四輪汽車分別以不同差異性產品，確保了大眾以車代步日行千里。前者是以農民和私有工廠主與紡織業初期工業化的產物；后者為以全球石化產業巨頭為主牽動各國輪動經濟的時代特征。

 二
 
　　從80年代起，日本汽車企業投資美國，1988年，鈴木出口的主力車型Jimmy在北美出現安全性問題，鈴木隱恨北美市場。當時鈴木修留下一句話----要是想挖井的話，從最容易出水的地方開始挖！

　　對此， 80年代鈴木轉而去了印度，后又到了中國。如今，印度汽車市場中的一半是鈴木。實際上，印度市場僅是鈴木通向歐洲市場的跳板和平臺，在中國奧拓、雨燕等小排量車駛入尋常百姓家。
 
　　在整個汽車行業其他公司出現虧損的情況下，鈴木將保持全財年盈利。董事長鈴木修說，業績沒有像同行業其他公司那樣下滑，這是一個偶然。我們沒有像其他公司一樣進軍歐美等發達國家市場，而是在印度扎實地開拓業務。
 
　　在印度、俄羅斯等新興市場國家，鈴木的銷售業績依賴小型車實現了增長，新興市場的銷售額占到鈴木全球銷量的33.8%，新興市場的銷量已僅次于豐田的規模。
 
　　鈴木通過區域合作戰略，降低企業進出口成本，增強出口競爭力，打入新市場或擴大原市場份額。并利用中國邊界線與14國接壤，多為資源富集的特點，讓鈴木兩輪先行，四輪并行的產品互補性強，發展利益共同點多，鈴木比日本其它汽車企業先期進入中國市場。
 
　　1993年4月，鈴木與長安汽車投資組建長安鈴木。組建后長安鈴木引進了日本鈴木公司八十年代初的奧拓和1994年款的雨燕---奧拓和羚羊兩款車型進行本土化生產。形成了在西南引領微車全國生產，并幅射推進微車國產化市場，在江西和重慶兩區域起到了的不可替代的標桿作用。

　　去年9月，社長鈴木修視察長安鈴木時，認可長安鈴木專注于生產制造精品小車，鼓勵長安鈴木做精做強，鈴木將引進更多更好的全球車型進入中國。可以預見，依托潛力巨大的中國市場，長安鈴木將成為今后鈴木全球業績增長的重要力量。
 
　　1995年6月1日，鈴木汽車與昌飛集團合資成立昌河鈴木公司。主要以生產微型面包車為主。從年產量只有500輛的手工生產起步，至今已累計生產155萬輛汽車，達到年產26萬輛整車和15萬臺汽車發動機的能力；己擁有五大系列百種車型，目前自主品牌有愛迪爾系列轎車、福瑞達系列微型汽車；合資品牌有北斗星系列轎車、利亞納系列轎車、浪迪小型MPV和K14B系列汽車發動機；正在研制開發的還有小型轎車、小型SUV及新能源汽車等。
 
　　昌河鈴木作為微客技術流派的倡導者，走節能路，造精品車是新昌河定位未來小排量汽車的發展方向，也是昌河汽車的品牌主張。它將長期成為昌河汽車未來技術創新、產品研制的基本理念和原則。堅持精品小排量汽車的發展方向。
 
　　2007年1月份，鈴木汽車在中國運作“大鈴木計劃”：將旗下兩家合資公司-----昌河鈴木和長安鈴木的所有車型及鈴木進口車“三網合一”、同店銷售。在國家新一輪產業優化拉動中，構成對中西部產業戰略的有效推進作用。
 
　　按階梯發展順序鈴木了承擔與不同歷史階段兵工集團四川、江西的企業實現軍轉民制造轉型，并解決幾十萬人吃飯問題，再通過整合昌河鈴木和長安鈴木的銷售渠道，聯手解決制造長期降低總體系成本大市場循環問題。并運用現有未擴充資源，優化營銷結構，推進長期發展。目前，昌河鈴木有250家店，長安鈴木4S店有250家，兩家加起來有500家4S店。

　　針對汽車業需要重新思考買車的方法，鈴木修先生說，以雅瑪哈開設鋼琴學校培養孩童對鋼琴的興趣值得仿效。我在靜岡住了不知道多少年了，連個街道的名字我也說不出來。要說到鈴木有多少個銷售店，我能從頭到尾地背給你聽。
 
　　實際上，鈴木修先生在放大靜岡營銷方式，于全球二百多個國家和地區的規模不等的不同市場。
 
　　如用歷史發展進程需求的方式，來看待鈴木汽車在中國的“三網合一”戰略是一個切實深入的方法。其中包涵了豐富的內涵和深意----“三網合一”戰略的核心是國家整合中部與西南、行業與行業、大物流資源的推進部分。其意義再于航天、兵工兩大集團不僅解決了吃飯和轉型，還從鈴木的生產技貿中方式，復制了多樣化的制造模式，并擴充了比肩的微車以外本土更廣闊的市場。
 
　　鈴木并不像豐田、通用產品線多達幾十種，不多的產品中合資廠又僅有一部分，顧客進入4S店購買時可選余地小，兩個合資廠的雙方互相提供產品來彌補產品線空缺的部分。鈴木最初是兩個集團和兩個中西部發展的制造平臺和向全國消費者提供微車或小排量市場的供應商，它第二輪所涉及的不僅是銷售整合，鈴木從新的平臺構架，手中握有新中航跨行業集團持續發展的鑰匙！
 
　　或者說，在一款車運用加減法和制造不同區域的有針對性的需求車，對于資源廣闊的本土市場是一個如此大、深、精、徹的多元挑戰？！要擺脫投資建廠才能擴產的老路，要從改造車型和現場提升及營銷上突出第二輪創新模式。鈴木的全球創新型經濟再于常態化，不斷化，持續化。 
 
　　從全球二百多個國家和地區市場資源看鈴木，鈴木有近3000人的設計隊伍，其中1100人的隊伍在本土，其他的在北美和歐洲，雇傭當地的設計師參與設計。鈴木汽車的全球整合無一不是從競爭人才開始的，沒有國別，沒有國籍，強調人才為我所用，時刻降成本成為鈴木優異化的兩項特征。
 
　　相反在日本主要企業做大車、高級車的時候，鈴木則專心致志地做小排量車。
 
　　鈴木修先生說。他最怕的是企業做大就開始好大喜功，上大型設備，生產大型轎車。企業的經營困境大都是業績上升時埋下的伏筆，而且不知禍之將至。
 
　　鈴木汽車不建總部大廈，鈴木修本人打車外出。企業、個人資產巨萬的時候，不是沒錢建大樓，不是雇不起專職司機，是要把小企業的經營方式一直保留下去，謹慎做事。
 
　　如果說，鈴木前50年處于自身的原始創新階段，鈴木后50年則處于與全球經濟共進階段。這個結論始于鈴木汽車以不同的資本方式和市場份額占美歐發達國家傳統市場已達10%，但在印度新興經濟體的市場近份額50%，在本土汽車占34---38%。如平衡鈴木三個數據其技術和產能輻蓋，在全球汽車產業中優勢凹現。
 
　　大城市沒有鈴木的辦公大樓，在靜岡縣同樣沒有。欲說鈴木的特點，銷售時使用的自己專賣店很少，主要構架在修理汽車的工廠代銷。顧客買了車子，一旦遇到交通事故，到了保養維修的時候，是由這些維修店來負責，維修的人最知道車子的好壞，他們推薦的汽車，大都讓人信賴。通過日本幾代人的口口相傳，鈴木的根基扎的既深又平實----為脫離大眾消費的基本面。
 
　　鈴木汽車計劃在2010年前后，向酒精車約占新車市場8 成的巴西等南美及普及的美國等國家市場投放-------推進使用非糧食原料做燃料的酒精車技術開發，目標是通過起步較晚的環保車戰略重新占領市場。推動以節能與新能源汽車為重點的科技創新。
 
　　2003年，鈴木汽車開發出了以輕型車為原型的、通過燃料控制技術改良、用酒精做燃料的“Wagon R-FCV”及“MR Wagon-FCV”。去年10月北海道洞爺湖峰會上，鈴木汽車展出了以小型車“SX4”為原型的燃料電池車“SX4-FCV”。但此次是以裝備1.5L及2.0L發動機的小型車“SX4”為原型新開發的燃料電池車。 
 
　　鈴木從1981年開始與通用汽車合資，是為了獲得成規模的投入，如混合動力汽車、電力汽車及下一代汽車所涉及的材料。這些新技術的產品推進，不能不說是鈴木直接展開新一輪的退與進面向未來的技術競爭。
 
　　造精巧美觀的小型汽車，造依托大國汽車市場品牌的小車，造大國汽車依靠小車核心技術的小車，是鈴木是針對全球經濟大起大落間的市場平衡器。
 
　　去年11月份，鈴木巧借通用的頹勢從通用汽車回購了它所持有的20%的全部股票，現金量超過43億美元是鈴木近2年的利潤。這是鈴木有進、有退的全球化策略之一。與通用合資21年來，鈴木最擔心如何促進與通用汽車的合資而不被其吃掉。對此，鈴木修擔憂的說：鈴木無時無刻不依賴通用，這種依賴會毀了這家造小車的日本企業。他希望能夠尋找到一種令雙方共贏的、長期穩定的伙伴關系。
 
　　2000年，鈴木和通用汽車在歐洲合作生產汽車，在通用波蘭工廠和鈴木匈牙利工廠，雙方互相提供零配件。這種合作把雙方拴在一起，如通用打算拋開鈴木單獨操作，那么，通用汽車位于波蘭的工廠無法就近得到鈴木匈牙利工廠的零部件供應。對此，鈴木不但回購了在加拿大的合資工廠，而且，面對危機的通用汽車不得不出售鈴木股份來獲得現金以渡難關----全球危機強有力地“腐蝕” 了通用汽車與鈴木的利益捆綁關系。
 
　　對于鈴木這樣中、小規模的企業，如果依靠自己投入，壓力非常大，因此我們必須和那些大汽車公司合資，我們牙齒鈍鈍，氣力小小，只好學聰明點。鈴木修說。
 
　　鈴木已是日本最大的微型車制造商，它的工廠遍布全球幾十個國家，產品銷往近200個國家和地區，依靠每年300萬輛銷量，獲取10億美元的利潤。
 
　　鈴木修是個嚴謹、頑固、節約的老人。在財務削減方面，鈴木修不但非常保守，而且事必躬親。除高爾夫球外，削減成本已成為鈴木修職業制造生活中的一部分。在鈴木總部靜岡縣地鐵車站出口，人們會有機會看到鈴木會長從散客列車上下來。這一點一滴的節約意識和行為，無疑構成了鈴木產品的市場價格競爭力。
 
　　無處不充滿危機意識的鈴木，把設備折舊率提高到45％，2～3年內收回固定投資。而按照日本稅法，一般折舊率是20%，豐田的折舊率也僅有29%。為了加速折舊而不盲目擴大生產線，鈴木以2換班制加3個小時加班來增加實際勞動時間率，一旦遇到減產時期，調整回去即可。
 
　　鈴木不是一個張揚的企業和品牌，它如同一個觸及各產業層面的巨大能量吸盤，不管是全球的還是本土的，不管是大品牌還是小品牌，不管是整體制造還是零部件加工，不管是創新技術還是轉讓技術，它采取的態度是“拿來主義，為我所用”。
 
　　1992年，鈴木修老先生由酒店赴南京人民大會堂招商會的途中，路遇一過街老者給他的車讓路，在南京這座特定的歷史城市，對一家日本企業來說，有著特殊的意義，他內心很不平靜。
 
　　當他站在主席臺上，從西服上衣兜掏出已放棄備好的演講稿，面對黑壓壓的聽眾時，回顧在街上老者讓路的一幕時說：剛才，遭遇不能忘卻歷史的讓路長者，對于今天的鈴木汽車來說，不僅應將所有技術轉讓給這座城市，還應無償的將出口貿易方式和制造管理經驗轉讓給這座城市才對！
 
　　鈴木修從 1958年進入鈴木汽車工作，干了二十多年成為總裁，接著是干了28年的一把手。懂生產熟銷售，無時無刻不同各國生產合作伙伴打交道。他認為自己干了50年沒出過差錯，有5大原因：從沒有發生過不給股東分紅的情況；沒有靠消減企業內部留存資金去分紅；銷售額沒有下降過；企業沒有丑聞；鈴木修本人非常的健康。
 
　　這位曾誓言“死也要死在沖鋒崗位上”的鈴木公司會長——鈴木修老先生微笑著說：鈴木是日本汽車行業里的中小企業。
 
　　面對百年的鈴木汽車的退與進，面對鈴木汽車的減與停，面對鈴木汽車的軟與硬，不言聲張的鈴木汽車在全球二百多個國家和地區市場，靈活地運用乘除策略----要是想挖井的話，從最容易出水的地方開始挖------既通俗又深刻的道理中，又豈能探究不到鈴木的制造觀！
 
　　從家織機到汽車無疆，從日本制造到全球本土合作制造，從兩輪推進到四輪驅動，從原始創新到集成創新，從運用雅瑪哈電子琴培育營銷到與維修店老板娘激勵共舞，從幫兵工航天轉型到本土微車鄉村行，從微車印度市場占50%到降成本5%，出口贏利歐洲市場，無一不體現鈴木的小、巧、輕、短、美的制造基因。
 
　　貫穿于二百多個國家和地區的百姓的穿和行，成為鈴木不同時期，不同階段的兩條相互聯系的主線。
 
　　一條是由母親和兒子摘棉花到兒子向母親捐造家紡機的故事，描述出身貧寒的成長經歷。
 
　　二條是鈴木由二輪轉四輪期間，除制造外老鈴木修為營銷與本土街旁維修店老板夫人進舞的背后，折出新興工業家族發展史和遍布日本千絲萬縷的販業店網狀脈絡聯系，并將這種網狀和全球各國市場相連，從中不難看出圍繞著100年鈴木的產品和日常百姓的密切關聯性及與時俱進的社會變遷。
 
　　百年鈴木，行者無疆。