如果說，在韓國人的理念中，"相生"是一種和諧，那"相榮"則追求的是共贏。對走出去企業來說，并購只是手段，實現被并購企業的發展，同時實現自身的實力增長、規模擴大、市場拓展，才是目的。當企業走出去完成并購后，首要的是理順關系，就像上汽集團對雙龍實施的"百日整合"；而真正的"整合"，實際上是共享，因為僅僅對被并購企業資本"輸血"是不夠的，只有在技術開發、市場網絡、信息資源等方面實現共享，才能使被并購企業獲得發展動力。還應該看到，"相榮"本身就是一個過程，不可能一蹴而就。因此，對并購企業制定切實可行的規劃和目標，顯得十分必要。

　　一個多月的罷工結束后，雙龍汽車首爾總部大樓內看不出絲毫輕松跡象。記者看到，每個部門辦公室前的小黑板上，都密密麻麻地排寫出9月份和第四季度的工作安排。

　　剛剛到任一個多月的雙龍代表理事墨菲，并不隱諱目前雙龍面臨的難題："我們最緊迫的任務，是扭轉雙龍汽車盈利能力下降的趨勢。"

　　雙龍汽車是上海企業在海外的最大并購項目，是中韓最大的經濟合作項目，也是中國汽車業控股國外企業的第一次嘗試---可謂"頭戴光環"，贏得國內外同行的贊許。

　　但管理層很清醒，并購成功僅僅是第一步，對于已連續3年利潤下滑的雙龍而言，企業經營局面的扭轉不可能一蹴而就，"這時，實干比口號更重要"。上汽董事長胡茂元強調，要集成全球資源，就必須牢固確立"以合資企業利益為重"的理念，始終將"雙贏"標準作為衡量合資合作的一把尺子。

　　"雙龍整合之路遠沒有外界想象中那樣簡單，但對于未來的雙贏，大家都充滿信心。"雙龍社長崔馨鐸表示。

　　百日整合

　　冰凍三尺，非一日之寒。

　　雙龍汽車一直是韓國最負盛名的SUV、RV等多功能運動型車生產商，排名現代、大宇、起亞之后，位列韓國第四大汽車制造商。然而，市場變化和政策波動，束縛了雙龍的手腳：

　　韓國汽車消費稅率近年來向小型車傾斜，大排量車型稅收加重，發動機排量為2升以上車型的消費稅從8%上漲到10%；同時，韓國柴油價格不斷上漲，每升柴油價格目前為每升汽油的85%，而4年前僅為汽油價格的50%左右。不巧的是，雙龍的王牌產品多數都是2升以上的柴油車，受到影響最大。加上前幾年由于雙龍債務纏身，企業瀕臨破產，缺少良好的資信而難以獲得貸款，投入新品開發的經費"捉襟見肘"，缺乏新亮點，市場銷售更難了。

　　屋漏偏逢連夜雨。2002年起，韓國國內經濟低迷，也讓汽車銷售難掀波瀾。在首爾江南鬧市區的一家雙龍汽車品牌店，店長還在嘮叨幾年前市場熱鬧場面："2002年是銷售最高峰，今年已經跌到了最低谷，目前每個月的銷售大約在30輛、40輛左右。"記者驅車在首爾街頭，身旁常常出現Rexton等威武的雙龍車型，但在它周圍，更多的是現代、起亞的中低排量車型和寶馬、凌志等進口車。

　　2005年初，上汽接手雙龍之后，實施了"百日整合計劃"，采取改善公司治理模式，增加董事會決策透明度、確保中小股東利益等措施，旨在實現雙龍運營的平穩過渡。百日整合計劃取得顯著成效，但雙龍汽車中方代表理事兼首席副社長張海濤也承認，公司管理層發現了更多新問題："'百日整合'最大的功效不是解決問題，而是讓我們更清醒地了解了公司現狀。" 2005年是上汽接手雙龍的第一年，雙龍產品出口大幅上升，銷售額比前一年增長了1500億韓元，但企業收益并沒有出現明顯的改善，全年營業利潤出現虧損。

　　質疑聲隨之而來："接手雙龍后上汽到底做了什么？""中國企業管得好雙龍嗎？"

　　對于這樣的質疑，雙龍管理層沒有過多理會。"憑借上汽股份的能力，如果讓賬面好看一點，一點都不困難，但這不是我們的目標，也可能損害企業長遠的利益。"張海濤告訴記者，海外管理企業1年多，最大的感受就是要靜下心來，不能急于求成，"我們的目標是把雙龍推上長期可持續發展的良性軌道。"

　　共享資源

　　如何改變現狀？

　　中韓雙方管理層在記者面前都做了同樣的手勢---手掌相對，十指交叉，搭成一個拱形。在他們眼中，最重要的手段，是跨越國界，在上汽股份和雙龍汽車之間建起一座"橋"，共享資源，形成優勢互補。

　　"如果不和上汽股份多方位整合，雙龍難以維持下去。"張海濤話語懇切。

　　對于身陷困境的雙龍而言，資金上"輸血"已經開始。上汽入主雙龍后不久，依靠大股東良好的資質條件，通過長期低息貸款和發行企業債券，雙龍去年獲得4200億韓元的資金支持，還清所欠的韓興銀行的債務；上汽股份今年又向中國工商銀行和中國銀行分別借貸970億韓元，用于雙龍的新品開發。崔馨鐸告訴記者，"幾年前，沒有銀行敢向雙龍貸款，上汽入主改變了這一被動局面，中韓兩國銀行都消除了顧慮。"

　　或許，資金問題并不是最棘手的。任何一個專業人士，如果查看雙龍家底，會發現一個更大的難題。雙龍的6款主力車型中，每一款車型的產量都不大，無論是Rexton、Kyron，還是Chairman，年產僅2萬-5萬臺不等。當今汽車界，規模決定效益，新車型開發投資巨大，打造一個全新產品大約需要2億美元，可產品壽命越來越短，3至5年就會被淘汰，如此算來，一個全新產品平臺，起碼要累計生產30萬臺以上的規模才能保本。一個產品30萬臺，對于眼前的雙龍而言，是難以跨越的一道坎。

　　解決問題，讓上汽與雙龍協同作戰，在研發、生產和銷售上優勢互補，似乎是最切實有效的辦法。這樣一來，雙龍的新品不僅能在韓國生產，也能借用上汽在中國的生產線擴大產量，還將擁有廣闊的中國市場。"我們已經開始實施技術共享的L項目，讓雙龍的Kyron車型在中國同時生產，上汽股份由此支付一大筆技術轉讓費用，緩解了公司的現金壓力。"崔馨鐸告訴記者。

　　控制成本也是難題。原本雙龍全年僅15萬輛左右的產量，使其難以在與上游原材料供應商打交道中占到便宜，而上汽股份下屬企業去年的銷售總量已經突破80萬輛。如果聯手上汽進行集中采購，無疑可憑借量的增長來壓低采購價格，為雙龍節省下一大筆開支。"采購渠道的整合開始，今年的采購成本下降目標是8%-10%，對此我們有信心。"負責采購的副社長沈劍平告訴記者。

　　一系列措施剛剛展開，但細微數字的變化已驗證了協同作戰的效果。今年1-6月，盡管雙龍汽車虧損達100億韓元，可與去年同期虧損333億韓元相比，減虧了一大半。

　　確立目標

　　對于雙龍的未來，許多人寄予厚望。

　　一家韓國雙龍經銷商頗有感慨：雙龍許多SUV車型曾經是韓國年輕一代的夢想，當年New Korando車型問世時，根據車名的拼寫，雙龍打出一個很振奮人心的口號"Korean can do"---"韓國人，能做到"，一時成為許多年輕人追求的目標車型。"如今，盡管雙龍正經歷著虧損，但我們相信，隨著上汽整合措施的開展和韓國市場的復蘇，雙龍將很快重新站起來。"

　　在雙龍的會議室里，雙龍公關部負責人向記者展示了公司未來兩步走的目標：第一階段，從2006年到2007年，通過降低成本、提高生產效率等，創出穩定的經營成果；第二階段，從2008年到2010年，通過新車型上市，通過和上汽攜手而產生的協同效應，實現飛躍性發展。目標是到2010年，實現銷量22萬臺，銷售額達到6兆韓元。按照計劃，雙龍產品將于2010年打入美國市場。

　　"中國企業真正走向海外還不多，海外經營需要勇氣，更需要實干，我們的目標，是通過5年或者更長時間，讓雙龍真正成為中國企業海外并購后成功整合的一大典范。"張海濤如此表示。

　　離開首爾的前一天，記者來到雙龍中方員工所居住的盆塘居民新區，這里地處市郊，推開窗子，張海濤指著不遠處一座座起伏的山峰，笑著告訴我們："周末我們一大體育活動是爬山，10多位中方管理人員都會去，周圍的山峰，我們幾乎都攀登過，這比高爾夫更利于鍛煉身體，而且不花錢……"

　　"整合雙龍取得雙贏，也如同一座高峰，跨越它，我們充滿信心……"