"公司
　　記者："企業(yè)需要人來實現(xiàn)其價值，沒有員工就沒有轉 學生大求職站 http://job.studa.com

　　余俊雄：企業(yè)引進員工很容易，但是要把員工的心融入進公司，卻是一件不容易的事情。企業(yè)除了提供給員工有市場競爭力的薪資，還需要關心和尊重員工，為其提供基本技能訓練、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境等。如果說，3M公司在這方面有什么獨特之處？這就是我們很注重員工個人的事業(yè)前程。這也是3M的魅力之所在。

　　在3M，一個員工只要讓他的主管相信，他是有意在公司長久工作的。那么，公司對其進行培訓所投入的資金將不遺余力。如果說，給員工提供在國內(nèi)外的培訓，只是金錢的付出。那么，比這更重要的是公司為員工提供在職培訓的機會。

　　在在職培訓中，共享精神十分重要，如果一個主管由于害怕員工超過自己，對員工只是教七分，留三分。那么，這個公司的成長將會很慢。但是，這種現(xiàn)象在3M是不會出現(xiàn)的。那么，3M為什么能做到這點？這因為他歷經(jīng)百年所積累下來的企業(yè)文化。

　　新員工進入公司后，我們是怕你學得不夠快。這有點像父母教兒女的心態(tài)，什么都教你，把你當作最有潛力的員工。在這種企業(yè)文化的熏陶下，企業(yè)被員工出賣的機會是很少的。

　　記者：很多企業(yè)也是常常把"給員工足夠的愿景"掛在嘴邊。但是，講起來容易，問題是如何去做。那么，3M是何落實的？

　　余俊雄：在這個方面，人力資源部門扮演的角色很重要。他們需要經(jīng)常和員工進行有效的溝通，一定要讓員工明白他們所處的是什么崗位和職責，讓他們清楚地了解公司發(fā)展的大方向，以及每個部門自己的前進方向。同時，每個員工對自己的發(fā)展方向也應該很清楚，了解公司對他的期望。當然，員工有了清楚的目標還是不夠，部門主管應該像父母一樣要發(fā)現(xiàn)和挖掘員工的長處。

　　當然，不同的人有不同長處，企業(yè)所要做的是人盡其材。不是每個員工將來都是當主管的，也不是每個員工想當主管的，但是作為主管一定要看到每個員工的優(yōu)點和潛力，并善于表揚員工。現(xiàn)在的年輕人，除了找工作和金錢以外，還要找自我，希望工作能夠被賞識和肯定，有著升遷的機會。

　　記者：員工在3M究竟將得到怎樣的發(fā)展機會？

　　余俊雄：3M給員工提供的是一個國際化的發(fā)展環(huán)境。比如，我在香港3M公司工作了10多年之后，被調到臺灣任總經(jīng)理。過段時間后又到新加坡總部任醫(yī)療部總監(jiān)，接著又被調回香港，再到美國做中美策略發(fā)展。又比如，公司剛剛宣布一個臺灣人到泰國任總經(jīng)理，還有在越南的總經(jīng)理是印度人，在德國負責化學部門的是中國揚州人，亞洲地區(qū)負責購買部門的是成都人。可見，在3M的大家庭中，員工獲得晉升的機會很多，而不是上海的公司只有上海人才有更多的機會。這對員工很有吸引力。

　　其次，3M與其他公司不一樣的地方在于基層員工在公司大環(huán)境中發(fā)展機會很大。目前全公司只有3個經(jīng)理1個主任是從外部招聘，其他管理層都是從基層出身。從外面招聘主要是因為公司的業(yè)務發(fā)展迅速，而公司以前沒有培養(yǎng)這種人才。

　　所有員工都要求具備領導力

　　記者：現(xiàn)在，各跨國公司非常注重人才的本土化，那么，你認為企業(yè)怎樣才能真正實現(xiàn)人才本土化？

　　余俊雄：要實現(xiàn)人才本土化，這要求企業(yè)一定具有培養(yǎng)本地主管人才的能力。在3M，我們通過建立一個平臺，為所有的人才創(chuàng)造一個在相關的區(qū)域和部門平等競爭的氛圍。我們每年都有人才培養(yǎng)評估。當然，人才培養(yǎng)不光是總經(jīng)理和HR的事情。這項工作中，HR的主要工作只是幫助其他的主管培養(yǎng)他們的接班人。 轉貼于 學生大求職招聘中心 http://job.studa.com