3M是誰？

　　 一家有上百年歷史，但卻一直以創新而聞名的公司，全世界有超過50％的人每天直接或間接地接觸到3M公司。　3M平均每2天開發3個新產品，并且對現有產品不斷更新換代。3M在華50％的銷售額來自于過去4年開發出的新品，10％的銷售額來自于過去1年開發出的新品。

　　在余俊雄看來，3M的創新并不局限于有形產品，而是融入到了商業模式、管理模式之中。

　　創新無處不在，或許這就是3M。

　　預測的勝利

　　主持人：創新在3M發揮了重要作用。3M“多變”的形象，“善變”的產品背后，真正的戰略是什么？3M究竟是沿著怎樣的軌跡在創新發展？

　　余俊雄：我們不妨以3M在中國本土的發展路徑為例剖析一下。上世紀90年代初，3M在做什么？當時中國正在推進改革開放，我們就想，連電話都打不通怎么開放？那時候裝一部電話需要幾千塊錢，但老百姓的工資通常只有幾十塊錢。我們就認定國家一定要首當其沖發展通訊，所以3M很早就開始投資通訊領域，后來通訊業大發展，3M拔得頭籌，當時很多人都排隊買我們的東西。

　　電話通了，接著肯定要發展運輸，我們認定國家一定要建公路，建公路一定用得著制作道路標識的反光材料，于是我們再次率先行動，結果我們的領先優勢一直延續到現在——盡管3M的反光材料比較貴，但市場份額最多。

　　有了路就會有車，我們強大的汽車工業產品市場就是在那個時候發展起來的。

　　后來我們又意識到2008年奧運會肯定會帶動機場和港口的發展，于是2004年做了相應部署，現在我們的相關產業發展得也很好。

　　主持人：事實上，3M的創新已經不僅僅停留在產品研發本身，而是融入到商業過程的重塑，以及一個全新市場的建立之中了。

　　余俊雄：的確，3M的創新不僅僅是新品的研發，更重要的是用更好的方法，把事情做得更好。

　　比如我們的報事帖TM便條紙。它的價值不是一種簡單的產品創新，而是一個營銷方式的創新。現在講來你會覺得那樣的方式已經司空見慣，但在上世紀80年代卻是一種重要的創新。

　　當時人們對這種產品聞所未聞，如何把它帶到千家萬戶，特別是寫字樓呢？一般的做法可能是在媒體上做宣傳。但當時我們的技術人員想出了一個主意，就是我們如今所說的試用。報事帖的發明者艾特·佛萊先把樣品拿到公司14樓，給公司領導們的秘書使用，同時他又請當時3M的CEO給美國500強的CEO每人寫封信，請他們的秘書試用。3M報事帖TM便條紙就是通過這樣的方式一夜之間在美國500強公司風靡起來。

　　當時艾特·佛萊的職位并不算高，但他能夠把產品直接拿給CEO用，而且CEO接受他的建議，不厭其煩地在500封信上簽上名字，這就是3M的企業文化，這是創新可以得到發揚的一個重要原因。

　　人對了，事情就對了

　　主持人：3M的創新似乎無處不在，是什么原因使3M能夠保持持續的創新活力？

　　余俊雄：企業文化很關鍵。在3M，我們是相信領導，不相信管理。創新是發自內心的，需要有環境、意愿以及氛圍。要把事情做好，第一要挑對人；第二要與做事的人達成共識，也就是設定共同目標；第三是分配資源并給予充分授權；第四是執行，并能及時給予表揚并能容忍失敗，其中最重要的是選對人。

　　主持人：如何保證選的人是對的？

　　余俊雄：評價一個人沒有一套模式化的標準，創新型人才更是這樣。是不是在大討論的時候講話多就說明他有領導能力？不見得。是不是那個比較沉默的就不能做事？不見得。所以選人主要還是憑經驗，有時候也需要些運氣，但的確沒有什么現成的教條可搬。老實說，我們也不是每一次都能找對人。但總的來說，這么多年經驗積累下來，準確判斷率會比較高，一般不會錯，起碼不會錯得太離譜。

　　主持人：既然3M推崇“要領導、不要管理”的模式，領導力就顯得很重要。你認為一個創新型組織的領導應該具備什么基本素質？

　　余俊雄：鼓勵領導深入基層、深入客戶。我經常和基層銷售員一起去拜訪客戶。尤其是直接客戶，比如不付錢的客人。不是去討債，而是去看看人家到底為什么不付錢，能和3M交易的人，不付錢一定有原因。根據我過去的經驗，十個不付錢的客人，有十個不付錢的原因，其中有四五個是我們自己的問題，要么價錢不對，要么產品弄錯了，要么承諾的東西沒有兌現。

　　這些問題下屬不會告訴你，但客人會告訴你。只有親自去見客戶，才有機會真正了解市場，了解客戶需求，了解問題所在。

　　其次，要鼓勵和欣賞你的員工。要讓員工有創新的愿望，適時的鼓勵很重要。當員工有上好表現時，一定要豎起大拇指夸獎他，不要太吝嗇贊賞。有時候我們總是抱怨老板吝于鼓勵人，但是當你做主管時，還是常常犯同樣的錯誤，這樣的例子比比皆是。

　　主持人：即使選對了人，但如果不給他們提供創新的環境和氛圍，這些人的創造性也會枯竭。

　　余俊雄：我們的“15％理論”提供了創新的環境和氛圍。“15％理論”就是倡導員工把工作中15％的精力用于新的研發。在3M，我們有42個基本的技術平臺，其中有很多具體門類，不同技術的排列組合，可以產生很多很多東西。而我們的研發部門，只有大的分類，沒有具體的職責限定。我們技術部定期舉辦“科技論壇”進行橫向溝通，我們讓一個領域里不同的技術人員在一起工作，大家可以隨時交流，甚至閑談都沒關系。我們還會把銷售部門跟技術部門盡可能放在一起。他們會討論從產品到銷售、到庫存，各種不同的問題，相互啟發。而且我們的技術人員有很多機會直接見客戶，像3M的防水系列無痕掛鉤產品就是在聽到客人的反饋后發明的。

　　主持人：除了給員工盡可能自由的空間，讓技術人員和銷售人員盡可能地“無縫交流”，還有什么有效的方式可以激勵創新？

　　余俊雄：我們每年都會有幾類大獎來鼓勵創新。一種是獎勵帶來銷售和利潤的產品創新，叫金靴獎。一種是尋徑獎，如果你的一個點子開拓出了新的市場，你就是英雄。

　　“一體化精神”打破企業邊界

　　主持人：有調查顯示，企業創新面臨的一大困境就是缺乏協調。3M倡導的一體化精神不僅解決了很多企業都面臨的一個未解決的難題——那就是如何進行跨文化、跨區域、跨部門的合作，而且你們的做法本身似乎也是一種管理方式的創新。

　　余俊雄：一體化精神的實現，有時候企業會吃虧。比如臺商到內地辦廠，原來是3M臺灣的客戶，但現在轉移到了上海，業績就要歸3M上海。按照過去傳統做法各自為政的話，臺灣公司自然寧死不肯放，然后與3M上海內訌打價格戰，結果可想而知。怎么辦？就是要有人肯吃虧。我們的做法是臺灣的生意照做，廠商到內地來，3M內地的公司免費幫你做售后，業績算臺灣的，但內地的服務人員照發獎金。公司是多付了一點兒錢，但是跟維持這個客人相比，這點兒錢微不足道。那個廠商遲早都要本土化，到時候我們還會有生意做。

　　以用3M反光產品的球鞋為例，以前是在韓國或中國臺灣做，但現在想在內地出貨怎么辦？我們的做法是，客人在臺灣定規格，在香港買，享受免稅，然后在深圳取貨并享受內地的售后服務。對客人而言，既省關稅，物流時間又快。而我們的競爭對手可能未必做得到。原來同一家臺商在臺灣時原材料的2/3來自3M，1/3來自我們的競爭對手。但當他要到內地發展的時候，我們可以提供兩岸三地一體化的支持，而我們的競爭對手因為內部利益協調不好，臺灣和香港的公司彼此互不相讓，而且到了內地，也沒有相應的售后服務。久而久之，客戶自然會向3M傾斜。

　　主持人：是否可以這樣理解：3M一體化精神得以實施，不外乎兩點，一是公司肯吃眼前虧，同一單生意，給三地業務員都算業績，鼓勵他們合作，達成平衡；二是總部的理解和支持，包括業績評價，也包括成本控制和長遠收益的兼顧。但這在很多公司其實還是蠻難的，因為評價體系不支持。

　　余俊雄：3M在中國內地成長很快，很多業績來自產業轉移。其實3M的體制跟其他公司一樣，三家子公司都有獨立的業績指標，如果3M臺灣因為丟了生意被總公司打手心，3M中國會因為需要支援客戶而拿不到業績被處罰，那么一體化精神就很難推行。這就需要我們的上級懂得做人，他評價業績要有全局觀，看就看整個中華區，不能挑三揀四。

　　八卦老板

　　在你的職業生涯中，誰對你的幫助最大？

　　我在3M的兩任上司。一個告訴我做人要腳踏實地，天下沒有免費的午餐，所以服務客戶一定要上門拜訪。

　　另一位總講天下大同，我如今在3M推行的一體化精神可以追溯到他當時的教導。

　　你作出的最艱難的決策是什么？

　　最近解聘了六個銷售人員，他們在報銷時作假，而且拒不承認。3M是個很有包容性的公司，但我們不能容忍欺騙。

　　你作出的最令你滿意的決策是什么？

　　沒有什么比看到團隊成長更令人開心的事啦。

　　如果讓你選擇從今往后徹底拋棄一種情緒，你想拋棄哪種情緒？

　　無趣，自己不能做無趣之人，也不能對別人失去興趣。

　　細節決定成敗VS創新才是最后的贏家，哪一個更接近你個人的理念？

　　細節決定成敗。這個答案或許有些出人意料，但這正是目前我們公司最缺乏的。因為生意比較容易做，所以大家都不那么重視細節，這個時候才更需要強調它。

　　以和為貴，和氣生財VS時間就是金錢，哪一個更接近你個人的理念？

　　以和為貴，和氣生財。

　　如果有個時光寶盒，它可以讓未來世紀的人通過里面的物品了解現在這個時代的狀況，你會選擇放哪三樣東西？

　　三張光盤，內容分別是當前的政治、經濟和軍事概況。

　　記者手記

　　19歲那年的生意

　　作為領軍人物，余俊雄獨特的商業邏輯對3M中國的發展壯大影響深遠。他坦陳自己上過的最好的商業課是19歲那年一場別開生面的“MBA”實戰演練，那一課改變了他的一生。

　　1969年夏，余俊雄的父親花了1000港元從香港的招商局買了一批閑置的樣品，讓他趁著暑假學學如何做生意。父親和他約定，他把貨賣出去后，1000港元交還，剩下的都歸他。余俊雄滿心歡喜地應承了這樁不用本錢的生意，然后不假思索地跑到離家不遠的招商局取貨。

　　臺燈、煤油燈、眼鏡片、餐具、電池、鎖、手電筒、針……當他發現自己買到了一個微型的百貨商店時，吃了一驚：這么多東西怎么運回家，回去后放在哪里，究竟哪些可以拿來賣？這是他人生中遇到的第一個商業課題，也是一次關于倉庫管理和物流配送的啟蒙教育。

　　起初，他的主顧都是親戚朋友，人家隨便給點兒錢，就可以拿一只臺燈回去。不過，很快他意識到應該主動給自己的燈定價，于是就跑到百貨公司看那里的臺燈通常都賣什么價兒，再給自己的臺燈定一個有競爭力而又不虧本的價錢。余俊雄說，那是他第一次做市場調查和產品定價，盡管那時候他還意識不到這一點。

　　臺燈銷路不錯，但煤油燈就有些棘手了。余俊雄意識到需要去尋找顧客，開拓市場。“當時香港的夜市，每個小販都有一盞煤油燈。”余俊雄想把燈賣給他們，但問過之后才知道，原來那些燈是租來的。怎么辦？他順藤摸瓜找到了租燈的人，最多的一家買了20個燈，他賺回了四五百塊。

　　接著是餐具，樣子很漂亮，但因為是樣品，全都是單品單件，不成套，所以一般的餐館根本沒人要。于是他又到處打聽，發現九龍有一家港式茶餐廳有興趣。但到九龍需要坐船，而且東西太多，自己拿不動，于是雇了一輛人力車——“這是我對運輸和物流的最初印象”。

　　能賣的賣出了大半，余俊雄總共賣出一千多塊錢，但刨除各種費用之后，剛剛能夠保本。

　　最后是那些眼鏡片帶來了盈利。一家眼鏡行相中了余俊雄那些沒有加工過的有度數的鏡片，那單生意他賺到了幾百塊錢。

　　不過不是所有東西都賣得出去。當時買回的那批電池早已沒電了，而且來回搬運費了不少力氣。其余的東西花了幾年的工夫才陸續處理掉。做1000港元的小生意如此，管理3M如此復雜的公司同樣如此。當余俊雄游戈在3M的多個部門時，顯示了極佳的適應能力，他說從市場調查到物流到庫存……19歲那年的生意已經覆蓋了商業運作的整個流程，他對這些環節不會再有生疏感，許多樸素而深刻的商業智慧也從中而來。