【太平洋汽車網 行情頻道】在經過一個多月的“停擺”后，中國汽車制造業正在進入恢復期，但是很多被慣性掩蓋的問題正逐漸放大，也就意味著，每家汽車制造商對這次疫情影響的自我評估將變得非常重要和緊迫。

如何在這場危機之戰中站穩腳跟，沃爾沃汽車集團全球高級副總裁、沃爾沃汽車亞太區總裁兼CEO袁小林認為，對待不確定性沒有特效藥，一方面是夯實“體系”，把自己的體魄練好，提高自身免疫力，當“黑天鵝”發生的時候，自然抵抗力就好；另外一方面是始終保持警惕，企業管理要有站在懸崖邊的危機感。

今年也是吉利并購沃爾沃的第十個年頭，作為沃爾沃復興的見證人與掌舵者，袁小林自2009年出任吉利集團并購總監，到今天沃爾沃汽車集團全球高級副總裁、沃爾沃汽車亞太區總裁兼CEO，經歷了這家汽車公司所有核心崗位的歷練。

他認為，“失敗的企業或有各種各樣的原因，但成功的企業卻有著相同的特質，即“真正堅持商業邏輯，制定清晰戰略，高效執行，力求在各個方面都做到最優”，而這一點，在疫情帶給汽車行業的不確定下，顯得更加重要。

為了與汽車行業一起抵御商業寒冬、共度難關，軒轅大學內容中心推出以《向前，向上》為主題的導師系列訪談，為汽車企業在特殊時期以及更長遠未來的經營發展提供真正有價值的意見和建議。

本文由袁小林接受訪談，軒轅大學內容中心整理而成。

疫情爆發之前，中國汽車市場已經進入深度調整期，疫情的爆發進一步給行業帶來更沉重的壓力。

首先，疫情對于行業的影響將是全方位的。短期來看是對于銷量，對于供應鏈，對于復工復產方面的影響。

汽車制造和銷售是一個十分復雜的系統，包括了供應商、整車制造、銷售、售后服務，其中很多環節還會涉及到物流和倉儲，而這些幾乎全都受到了影響。

當然，銷量的影響是短期的，從更長的時間維度來看，還是會回到原有的趨勢上。

政策上，國家對于汽車消費提出了一些新的政策，無疑有助于行業盡快恢復。

而這需要企業有快速的捕捉能力和行動能力。

從中長期來看，影響的是消費者對于汽車消費的偏好，健康會更受消費者關注。

管理者要制訂越來越多的線上營銷活動，無接觸服務，盡管這種新模式大家都在摸索中，但其影響將長時間大范圍地對行業帶來變革。

從長期看，疫情危機也給企業如何提升應對風險的能力上了很好的一課。在自身的運營結構和管理上，主機廠應該更加注重體系化建設，充分優化內部流程以及結構，優化供應鏈管理，使企業有更強的抗風險能力。

以沃爾沃為例，十年來，沃爾沃汽車一步步梳理企業的戰略定位和發展規劃，以北歐為中心，在歐洲、亞太和北美三大市場都建立了完善的商務和工業體系，實現了全球范圍內本土資源的優化配置，使企業能夠靈活應對全球經濟環境和產業結構的變化。

以下幾點值得借鑒：

1、快速反應：率先提出了不設2月銷售指標、提供總額超千萬元的專項用工補貼等關懷政策，幫助供應商共渡難關；

2、全面聯動：疫情發生后，無論是捐款1100萬用于疫苗研發和捐贈緊急醫療物資，還是推出一系列經銷商關懷、供應商關懷、車主關懷的政策，包括從瑞典總部和美國公司緊急協調資源，所有這些工作都涉及到多個部門，甚至是跨區域的協作，運轉都是非常有效的。

3、高效恢復：成都、大慶等工廠正在積極恢復生產。2月20日，隨著哈歐班列的恢復運行，從黑龍江大慶到比利時根特的物流線路也步入正軌，首批由大慶工廠生產的沃爾沃S90啟運出口。

此次突發的疫情是對組織能力、文化和凝聚力的一次考驗，尤其考驗CEO在面對突發問題時的趨勢判斷能力和調整能力。

首先，一個好的組織，一定是有人文關懷和價值觀的，對沃爾沃汽車來說，人永遠是一切行動的核心。

在這次疫情中，我們反復強調，所有消費者、員工和合作伙伴的健康是最重要的，這也是我們進行捐贈，首家提出經銷商關懷的核心驅動。

其次，一個好的組織，也一定是有組織力的，組織力說到底就是體系力加上價值觀帶來的凝聚力。

對員工層面，第一時間發布員工健康安全提示，并根據政府的要求和權威機構的建議，對員工辦公和在華生產進行調整。

經銷商層面，第一時間公布了經銷商政策，為他們減輕負擔。為地處疫情高發區的經銷商支援了從美國采購的口罩、護目鏡等防護物資，幫助他們做好疫情防控。

車主層面，通過提供20公里內的上門取車服務、為湖北省內所有沃爾沃車輛免費提供道路救援等舉措。

最后，一個好的組織，也一定要有預見力和對于大方向的把握能力。

成立專項資金去支持新型冠狀病毒的疫苗研發，幫助科研人員從根源上遏制病毒的蔓延。

風險是我們長期運營思路和長期發展計劃中必須考慮的一部分。沃爾沃93年的發展歷史，經歷了太多這樣的波波折折。如果對于未來的規劃，不考慮這些不確定因素，不提早做好準備，本身就存在問題。

疫情的影響是短期的，考驗的是企業的應變能力。當然對于應變能力，不能說風來了擋風，雨來了接雨，要抓住問題的核心。

對于這次疫情，我認為有幾個應對的核心原則：

第一是保護所有人的健康；第二是維護整個價值鏈的能力，整車企業作為核心，更應該發揮作用，建立幫助經銷商供應商的行動能力；第三是看到演變成長期趨勢的方向，比如線上營銷等。

要有“長線思維”

從中長期看，行業會恢復到原有的趨勢，我們必須要有信心，要調動整個公司所有的資源盡快恢復，但戰略上要保持對于未來發展的定力和延續性。

與此同時，要堅決做好企業的體系化能力，短期的應變能力來自于長期的能力建設。

“應變”和“長期”不是絕對的，是會發生轉換的

比如線上購車，線上營銷，短期內是為了解決客戶無法到店的問題，但從長期角度，顯然有更大的發展前景。

比如消費者對于出行健康的關注，這其實是中國社會發展到一定階段后一定會出現的情況，這次疫情把這種趨勢凸顯了，相信對于未來汽車消費會產生較大影響。

相比“效率”，我們更應該想如何“優化”。疫情發生到現在才一個多月，整個汽車行業都在摸索。

黑天鵝將對未來產生結構性變化，需要領導者高超的思維和反脆弱能力。

疫情對汽車市場的沖擊雖然是短期的，但是汽車產業在低谷徘徊的時間會被拉長。

汽車企業在恢復的同時，還應該切實提升自身應對不確定性風險的能力。

企業自身要優化組織結構、做好經營壓力測試、夯實自身運營體系。同時，主機廠要優化與零部件供應商的協同合作，建立上下游產業鏈的生態聯盟；優化市場渠道管理，與經銷商合作強化智能營銷。

長遠看來，供應鏈的優化和以用戶為中心的個性化數字營銷轉型，會是行業內發生長期性改變的兩個環節。

不確定性是生活的一部分。

當然不確定性中包含“黑天鵝”和“灰犀牛”兩種情況，疫情是“黑天鵝”，這種突發性的情況發生以后，一些原本就存在的“灰犀牛”問題隨之呈現出來。

對待不確定性沒有特效藥，一方面是夯實“體系力”，把自己的體魄練好，提高自身免疫力，當“黑天鵝”發生的時候，自然抵抗力就好；

另外一方面是始終保持警惕，作為一家企業，我們每天都要有站在懸崖邊的危機感。

很多風險其實就在身邊，只是我們沒有充分重視。工程學上有一個定律，在一次重大事故發生之前，已經有超過99次的小事故發生過了，這就是所謂的灰犀牛，一定要避免這種情況。

當然，應對不確定性，提升反脆弱能力，還有一個核心的方面是要把握對于未來趨勢的判斷。

不久前，吉利汽車和沃爾沃汽車宣布合并成為一個新的汽車集團，沃爾沃汽車在新集團中將擁有更多的資源去實現在電氣化等領域的突破。

這是一種從戰略的高度，主動性地布局擁抱未來發展，甚至是未來不確定性的舉動，也是更本質的提升反脆弱能力的舉動。

（太平洋汽車網 北京01）