【太平洋汽車網 行情頻道】作為上汽集團最年輕的整車公司，上汽大通MAXUS儼然已成為乘用車市場一支不容小覷的新軍。隨著我國汽車市場漸入“寒冬”，面對乘用車市場更為激烈的競爭，上汽大通MAXUS未來將如何面對愈加嚴峻的挑戰？上汽大通董事長藍青松先生直言：“我們只有后發劣勢，沒有優勢。”

　　藍青松表示，創新都是逼出來的，看到80、90后這些新一代用戶對個性化消費的潛在需求，上汽大通MAXUS近年開始推行向C2B（Customer to Business）智能定制模式的轉型，以用戶為中心，滿足他們個性化、定制化的需求，希望能在市場中找到一條“少有人走過的路”。汽車行業自誕生100多年來，一直是高度強調標準化和流程驅動的行業，C2B智能定制模式的業務創新必然會對組織帶來巨大的影響和挑戰。

　　藍青松談上汽大通轉型

　　成立于2011年的上汽大通，是上汽集團最年輕的整車公司，上市第一款產品便是商用屬性較重的寬體輕客V80，并且車型還來源于其所收購的英國商用車品牌MAXUS。

　　但其實從商務車到乘用車的轉型，上汽大通一直都在探索，正如上汽大通董事長藍青松所說，“實際上，我們一直在探索企業的邊界和業務的模式，我們現在不但做商用車，還在做房車。目前我們在國內房車租賃已經達到將近2000臺的規模，全球房車租賃業務最大的公司差不多達到5000多臺。我們的目標是，到2020年在房車出行服務領域做到全球第一，6000臺規模。我們的目標是讓‘房車生活家’成為房車出行的一站式垂直平臺。”

　　同時，藍青松說到，上汽大通MAXUS現在已經進入到了乘用車市場，但主要是MPV和SUV市場，并沒有進入到爭奪更激烈的轎車市場。藍青松還說，經過七年時間，上汽大通MAXUS已經從初期的一個單獨產品到目前涉足三個業務領域，完成了初步布局。

　　不難看出，中國汽車工業的發展，給上汽大通MAXUS帶來了結構性的機會。一方面，上汽大通MAXUS在市場結構轉型的過程中切入市場；另一方面，上汽大通MAXUS是一家年輕的企業，比較敢于進行創新和嘗試，包括進入新的業務領域，以及模式創新。

　　藍青松解密C2B智能定制模式

　　提到轉型，就不得不提上汽大通MAXUS這兩年推行的C2B智能定制模式。作為上汽大通董事長，藍青松是如何看待C2B智能定制模式的呢？

　　在藍青松看來，上汽集團并不缺像上汽大眾、上汽大通MAXUS這樣大規模的汽車企業，作為上汽最后一個后發企業，上汽大通MAXUS一直在思考和探索自身的發展為這個行業以及集團所帶來的價值。

　　現在很多人談到轉型，都會說到后發優勢，但如果車企沒有規模，沒有品牌影響力，沒有客戶群，這些都是劣勢，不是優勢。

　　藍青松認為，對于成立不久的上汽大通MAXUS來說，其后發優勢就只能是創新，即用創新的方法走一條新的路，建立起差異化競爭優勢。而C2B智能定制模式，就是上汽大通MAXUS在發展過程當中摸索出來的一種創新模式，其核心便是以用戶驅動企業發展。

　　藍青松還解釋說，如今高度標準化的汽車行業，并沒有讓新一代用戶的個性化需求得到充分滿足，誰能滿足這種需求，誰就能體現出企業的價值。這就是上汽大通MAXUS推動（C2B）變革的初衷。

　　“在推動變革的過程中，客戶也給我們很多正面的反饋。而且，我們的團隊也是從懷疑到堅信，一個差異化發展的強有力的業務模式能夠給用戶帶來價值的同時，驅動企業的發展，從而給企業帶來價值。”“C2B智能定制模式，從商業邏輯來講就是以用戶為中心，滿足用戶個性化的需求。當然，每個人都定義自己與眾不同，比如服裝、家居、生活用品等，都是個性的表達。”藍青松說，“汽車是一個高價值的耐用品，其開發周期很長，原來都是40幾個月做全新產品，平臺改型，也要四年換型。汽車行業發展100多年到現在還是這樣，它很難快速響應用戶的需求。傳統的用戶調查、蓋洛普調查就是從1000萬名潛在用戶中選出20名做調查，樣本量比較小。”

　　藍青松透露，上汽大通MAXUS在推行C2B智能定制模式時，非常有利的條件是用戶擁抱互聯網，尤其是移動互聯網。上汽大通MAXUS可以利用圈層和社交與現在的購車主力85后、90后用戶進行溝通。作為互聯網的原住民，這些85后、90后用戶非常樂意在互聯網上發表意見、分享想法。“為此，我們建立了我行MAXUS平臺。這個自建的粉絲用戶平臺，就是和用戶進行溝通。有了這個平臺，我們能夠和十幾萬甚至上百萬用戶進行在線溝通。”

　　據藍青松介紹，上汽大通MAXUS在設計首款基于C2B智能定制模式打造的產品D90時，在業內首次采用了開門造車的方法，和用戶一起來定義產品，一起來造車，甚至連車的尺寸多大，都可以讓用戶通過網絡平臺發表意見。最后在發布D90定價時，全網共計有一百多萬人來參與定價。

　　藍青松分享領導力新見解

　　藍青松提到，模式的變革，是一個巨大的工程，也是高風險的業務調整。因為汽車行業是一個流程驅動行業程序，一輛汽車打散了以后有一兩萬個零部件，涉及的學科包括電子、電氣、化工、金屬等門類。另外產業鏈兩邊的延伸也很廣泛，從供應商角度，一個產品需要幾百家乃至上千家的供應商參與，如果把二級、三級、四級供應商算上，那就有可能是幾千家供應商的協同。

　　汽車行業一百多年都是通過標準化大規模生產來降低成本，從福特開始生產T型車時就是如此，到豐田的精益生產方式，實際上也是強調標準化生產。

　　而C2B智能定制模式在豪華車領域實際上已經有十幾年的發展，帶來的兩個問題：第一個是成本非常高，要加價；第二個就是交付周期很長，今年定車要等到明年才能拿車，有時候還會排很長的隊。

　　“通過智能化來將C2B智能定制模式落地，技術上是可行的，但是對整個業務體系沖擊是巨大的。我們之前的模式是，先進行用戶調查，定義產品，設計人員開始設計，圖紙交付給供應商，供應商開始生產零部件，然后我們再驗證試驗規范、整車，再到制造、營銷，它是一個非常強的流程驅動，是信息化驅動的流程化。”藍青松說，“現在最大的變化是什么？C2B智能定制模式的轉型落地，離不開企業組織的保障。在傳統車企的組織架構中，各職能部門條線分割、各司其職，從產品研發和訂單交付兩個條線來創造企業價值。但這種內部密切分工合作的組織對于用戶需求的響應卻是極其緩慢冗長的。如何使上汽大通MAXUS原有傳統式職能化部門組織架構轉化成為圍繞用戶為中心的組織架構，便是擺在大通面前的一道考題，這就需要數字化、智能化來驅動流程變化。”

　　在面對員工接受轉型的問題時，上汽大通董事長藍青松說，員工的反饋主要有兩種情況：一種是主動擁抱變革；另一種則是懷疑，乃至不相信。這個時候，往往就是考驗領導力的時候，而藍青松則毫無保留地說出了面對這種情況的幾種應對措施。

　　藍青松表示：（一）首先要和團隊講清楚的是，上汽大通MAXUS自身的業務、管理體系，甚至薪資和績效都是市場化的。面對汽車市場日趨白熱化的競爭，推行淘汰機制在所難免。而對每一名上汽大通MAXUS來說，跟得上的你就上，不行你就下，這個是必然的。（二）在組織中，要讓15-20%非常優秀的干部和員工脫穎而出，讓他們挑更大的重擔，承擔責任，起到帶頭作用。（三）則是要做出來階段性成果，激勵團隊和員工，讓員工看到方向的正確性，隨后就會有更多員工參與進來。

　　上汽大通MAXUS在組織流程再造方面進行積極探索，把原本逐級匯報的科層結構組織，轉向以用戶為中心的流程型組織，就以用戶質量反饋為例，用戶在“我行”平臺反饋后，以“用戶+數據”為決策依據，以用戶需求為輸入，在整個組織中，所有的員工協同在一起，以用戶的需求為導向，組織服務于業務流程，滿足用戶價值，真正實現組織在線。

　　具體來說，圍繞“智選·智聯·智行·智享”理念， 上汽大通MAXUS構建起了面向用戶和升級在線管理的七大平臺，包括面向C端的我行MAXUS平臺、房車生活家、蜘蛛智選、蜘蛛智聯和工程在線五大數字化平臺，面向B端的大通知乎平臺，以及面向內部的i大通平臺。通過這些數字化產品的建設，上汽大通MAXUS帶來企業與用戶及伙伴在全價值鏈上的互動體驗，快速實現用戶個性化產品與服務需求，從而真正達到用戶在線、業務在線、組織在線。

　　比如說，上汽大通MAXUS的工程在線平臺通過大數據、人工智能、虛擬/增強現實等先進技術，建立上汽大通MAXUS工程師和社會設計力量協同設計的環境；同時為非專業用戶提供可視化方式，讓用戶看到上汽大通MAXUS產品的“設計端”運營，參與產品的設計環節，提高用戶參與的趣味性，豐富用戶參與的內容。該平臺共有298位工程師在線，瀏覽量超過90萬次，積累了3萬多條一對一問題建議，且每條建議都由工程師進行回復溝通。

　　與此同時，藍青松還介紹到了上汽大通MAXUS一手打造的能夠與經銷商直聯的“知乎平臺”。 藍青松表示，通過“知乎平臺”，可以與經銷商分享信息，幫助其解決問題。而“知乎平臺”正是上汽大通MAXUS對經銷商的服務平臺和標準化、在線化、數據化的管理抓手。

　　另外，藍青松還提到了上汽大通MAXUS的內部組織在線平臺——“i大通平臺”。它是員工在線、組織在線的核心，也是上汽大通MAXUS實現平臺化建設的基礎和建成平臺的必要條件。在“i大通平臺”，員工可以匿名發言，@領導解決問題，相關負責人響應率高達90%以上。

　　“變革勢在必行，如何讓員工接受變革、接受不確定性，才是關鍵，也是成功領導力的體現。”藍青松說。

　　在談及什么是領導力時，上汽大通董事長藍青松分享了自己的一心得體會。

　　藍青松認為，較強的組織觀念和多崗位的經歷，有利于個人成長。同時，藍青松還列舉了優秀員工需要具備的三個能力：第一、較強的溝通能力，能夠和同事、下屬、領導進行良好溝通；第二、計劃能力，能夠對自己工作業務、甚至長遠的職業規劃有一個計劃；第三、管理能力，即Leadership（領導力），能夠合理化解與領導、員工之間的沖突。

　　展望未來：擁抱變革，不懼轉型

　　上汽大通MAXUS敢于做第一個吃“C2B”業務螃蟹的車企，無疑擔負了巨大的風險。但正如董事長藍青松所說，作為一個沒有品牌、沒有知名度、起步晚的車企，只有開創一個與眾不同的商業模式才能在競爭激烈的中國汽車市場中殺出一條路來。

　　但汽車行業的創新需要漫長的培育期，同時忍受外界的不理解甚至是冷眼，不過一旦能力形成，厚積薄發，勢如破竹。從市場反響來看，上汽大通MAXUS的C2B轉型在車單價和客戶滿意度上取得了階段性的成功。據藍青松介紹，2019年4月份，上汽大通MAXUS銷量逆勢而上、再創新高，整體銷量突破10,247臺，同比勁增近50%，其中國內銷售同比增長43.85%，海外同比增長幅度高達77.53%。

　　激烈競爭的市場，沒有永遠安全的護城河，在其他汽車廠商紛紛推出C2B業務之際，上汽大通MAXUS的C2B智能定制模式又步入了AI的新境界，探索以更加智能的方式來解讀消費者的需求，提供更加貼合需求的產品和服務。

　　擁抱變革，不懼轉型。我們堅信，以董事長藍青松為首的上汽大通MAXUS領導團隊從未動搖轉型的決心，他們將排除一切干擾，堅持創新之路，并用切實的行動探索一條中國汽車企業的健康發展之路。（圖/文/攝：太平洋汽車網 石家莊01）