華普汽車能否重生將影響整個吉利集團的走勢，擺在新帥劉金良面前的棋局并不好走。

　　莫名其妙的“海派文化”概念、毫無吸引力的“女性車”噱頭，再加上連續多年2萬輛左右的銷售數字，甚至讓華普汽車在自己的官方網站上說出了這樣的句子—“生產狀況真可謂如履薄冰，…… 前進，尚有生的希望；倒退，止步不前，上海華普汽車品牌就可能消失在人們的視野當中。”

　　這是劉金良2007年2月26日掌權華普汽車時面臨的冷酷現實。吉利集團宣布人事調整公告，吉利控股集團副總裁劉金良離開吉利汽車銷售公司總經理位置，分管上海華普和英倫帝華公司的經營管理工作，擔任上海華普總經理和英倫帝華公司籌備組組長、吉利上海基地經管會負責人。 按照李書福用人的習慣，“吉利集團可以給你提供一個很大的平臺，但這個平臺需要你自己搭建并發展”。2004年末上海華普發動機公司建成投產，能夠自主生產1.3L、1.5L、1.6L、1.8L汽油發動機，華普汽車實現動力完全自給。結果三年不到，在華普董事長徐剛的指引下，華普汽車已走入死胡同。

　　做酒店管理出身的劉金良曾在吉利銷售公司取得不錯業績：2006年吉利汽車銷量超過20萬輛。但2007年以來，中國汽車市場并不熱鬧，廠家和經銷商備感壓力。前不久，吉利主動把全年銷售目標調低到18萬輛。這種壓力同樣會傳遞到更為弱小的華普汽車身上。

　　對于華普的未來，劉金良在表述了信心的同時顯得異常謹慎，用詞造句斟酌再三。“到這里工作，是集團任命的整個團隊，是對我們的新的考驗。“他說，“（我們希望）把上海的工作推向一個新的階段、高度或新的高潮。”從目前的分工看，在未來幾年內，華普汽車仍然承擔著吉利高端品牌的任務，它的轉變和重生將影響整個吉利集團的發展。現在，擺在新帥劉金良面前的棋局并不好走。他需要先把華普的生產和銷售帶回到正常的路線上，才能考慮未來幾年的戰略規劃。

　　先生存 在售價7萬元以下的中國轎車市場，華普無任何優勢。復雜的字母和數字編號更是令消費者避而遠之。因此，劉接任華普之初，首先做的就是把華普產品改用三廂和兩廂命名，梳理成三個系列五種產品，并且將其中熱銷的產品進行大幅度降價。2007年4月上海車展前，華普全系轎車各車型售價下調2000元～8000元，其中海域兩廂1.3L首次突破4萬元，售價39888元。按照華普的宣傳，這是目前中國軸距2.5米以上，同時具有歐系底盤技術車型中價格最低的轎車。 此次活動是華普歷史上力度最大、范圍最廣的一次價格行動。華普希望藉此成為這一領域的“性價王”。專業人士不難看出，突破4萬元的海域兩廂競爭對手直指“老三樣”中的富康，在華普汽車宣傳中稱的具有歐系底盤，實際就是與富康采用了同一底盤技術。 國內汽車市場競爭激烈，自主品牌，特別是民營自主品牌企業更是在夾縫中求生存，只有價格才是自主品牌的真正殺手锏。劉金良的果斷和勇猛，使這個三月接手，四月才上任的總經理讓華普汽車獲得了2007年3、4月銷售環比增加132%的利好業績。

　　但這也把華普的定價層次幾乎重疊到吉利汽車身上。按照李書福當初的計劃，吉利是中低品牌，華普是高端品牌。未來給上海華普基地的目標是在上海生產出更高級的車，5年內規劃了排量2.0L、2.4L，排量3.0L的轎車，并且在未來的三年，會有軸距2.6米，2.7米2.8米的車研發出來。

　　在這個目標實現之前，由于技術能力比較接近，華普和吉利在產品上已經越走越近。今年5月吉利遠景上市后，吉利品牌產品已經高于華普。

　　但是，華普的現狀使得劉金良不得不選擇先生存下來，目前上海華普要把現有的車造好，把現有的車賣好，使現有的汽車制造企業可以在這樣競爭激烈的市場環境下站穩腳跟。

　　時間是他需要越過的第一道障礙。即使考慮了華普靈活的決策機制以及對研發的側重，要想在目前的基礎上，醞釀出高級轎車的品牌形象和產品實力，都不是一件容易的事情。

　　依照劉金良自己制定的三大戰略，華普汽車二期工程啟動完工后，將達到15萬輛的年產能，到時候，華普能否在市場取得足夠的銷量來消化產能呢？

　　換血

　　處于上海基地領頭企業的華普汽車并不是一個健康的企業。一位企業研發的重要人物曾經參觀華普汽車，留下一句評語：現場管理得像豬圈一樣。華普自身的產品定位和管理也同樣糟糕。

　　然而，華普汽車是吉利的本門血脈，如何變動才能既不動筋骨，又能卓見成效，是劉金良要解決的重要問題。

　　徐剛上任伊始，曾盛請行業內親近的汽車人士聚會上海，為將來的華普汽車發展出謀劃策，儼然有了一個“高級智囊團”。

　　高參的建議，奠定了華普汽車“海派文化”之路。當時的華普汽車并未進入到與國際化大品牌同質競爭的階段，無論從品牌和品質，都與他們存在著不小的差距。徐剛希望通過海派文化圈定自己的范圍，打上地域性的印記，或者利用文化造車的概念來造勢。

　　但是業內觀察人士認為，作為一個國內三流的汽車制造業，更應該扎扎實實的苦練內功，利用華普已經存在的優勢，在造車上利用自主技術的發揮，真正實現吉利集團“造老百姓買得起的好車”的大口號。

　　劉金良對華普品牌的改造從其產品這個不切實際的概念入手。2007年年初，華普汽車發給媒體如下一句話，隱諱傳達著變局的真正開始。 這句話是：“華普目前對宣傳語、產品進行了一定調整，不能再說“海派”兩字”、“淡化車型（不提及）：海炫（女性車）、海域MB（今年1月新上市海域三廂車）”。在密件中，以上兩句原話中的“海派”和不再提及的“女性車”都被特別的加粗、加黑。 在人員的調整上，劉金良留用了一部分華普汽車原有團隊的精英，并結合新人，組建新的團隊，大刀闊斧的優化組合罷免和辭退了個別工作不積極主動、遇到問題推諉扯皮、不負責任、不求進步的干部職工。到上海車展前后，華普內部的幾大部門負責人幾乎都已被替換。

　　負責銷售的廖承輝去了北汽福田，啟用吉利集團寧波基地品牌負責人張洪巖接替他的職務；負責國際市場的張英、負責采購的余偉，甚至包括生產、品控的負責人和集團辦公室主任也都先后被換。

　　而曾經為華普汽車出口業務立下赫赫戰功的李巖松，在被徐剛放逐駐外后，再次被劉金良召回，重新擔綱華普汽車進出口公司的負責人。

　　在華普汽車以往最弱項的部分——服務團隊，劉金良特別加強了力量。他不但調整了所有駐外人員的布局結構，而且在人員結構上也按照新的1：1（一個銷售人員結合一個售后服務人員）結構進行搭配。

　　看起來，習慣了銷售公司業務的劉金良在嚴把質量關的同時，仍然在強調華普汽車的服務牌。

　　新形象

　　華普不能獨立于吉利之外。從結構設置上，華普只是吉利上海基地的一個整車制造中心，是吉利集團布局在上海、作為進軍中高級轎車的橋頭堡，是李書福運用民營汽車自主品牌這個概念局的一張重要王牌。 吉利集團的生產與研發能力分屬幾個基地，上海基地承擔華普品牌的發動機和整車生產和研發。劉金良對《汽車商業評論》說：“上海基地擁有研究院、整車公司、高端品牌以及海外出口等職能。我們也在籌建模具制造公司。上海基地具有更大的戰略意義，”吉利新能源汽車的開發也在華普研究院的責任之內。

　　目前華普汽車研究院已經具有相當的研發實力。在研發更高端的轎車中高級轎車上，一方面借助英國錳銅公司的合作技術，一起聯合生產出租車。吉利希望借此打造高端品牌形象。

　　現在，新能源研究院的油電混合動力轎車項目、100％甲醇燃料汽車項目也雙雙列入國家科技部863科技創新計劃。盡管擁有這么多有利條件和可能，但是華普的產品未能傳達出更好、更高端的形象。因此，對于如何向公眾和行業呈現出后徐剛時代的新華普汽車形象時，劉金良的做法是標準的生存第一。

　　他認為，在現階段務實政策更適合華普。他們需要的是造車、賣車，獲取利潤，而不是去打造高端或者文化概念。

　　華普在過去幾個月所進行的改進也都是圍繞這個目的進行。為了提高生產效率和產品質量，劉金良決定6月將華普汽車的生產車間搬遷到新的廠房，增加機械手和機器人，使流水線得到更高檔次的提升。 在決定內部生產整改的方案后，劉金良開始對外部供應商進行手術，對原來的零配件供應商提出了更新的標準和更高的要求，應該說，這個新的標準和要求將會清洗一批一直以來在華普汽車采購過程中渾水摸魚的零配件供應商。 根據確切消息人士透露，在今年年內之前，劉金良時代的華普新車型將會上市，雖然可能仍然會沿襲以往“海”字頭命名系列，不過，用現在華普人帶著激動情緒的話來說，一定是個全新的，能夠展現全新華普形象的新車！

　　全面調整經銷商的商務政策，用劉金良自己的話來說，“一定要讓經銷商看到希望，看到利益，看到發展”。不過，通過對銷售網絡的規范和管理素質的提升，必然會大浪淘沙，讓曾經良莠不齊的經銷商網絡重新洗牌。

　　與曾經26年仕途而會八面玲瓏的徐剛不同，一直處于生產和銷售一線的劉金良更加的務實，劉金良曾經非常通俗的說，經銷商是爹，用戶是爺，不過在找“爹”的過程中，卻一點也不能含糊，照他的理論，應該是爹找不好，對爺爺的孝敬也無從談起。 劉金良對《汽車商業評論》坦言，華普汽車的銷售網絡良莠不齊，如果要重振雄風，必須進一步整頓銷售網絡，并加強和規范華普汽車的銷售網絡建設。華普汽車價格政策的調整是劉金良吹響的第一聲改革號角，對于銷售網絡的調整和規范，就是華普汽車改革接下來的大刀闊斧。

　　劉金良說：“上海華普汽車的成長空間很大，我們會在競爭激烈的市場上去尋找自己的藍海。最近推出的“藍海行動”就是要在營銷上、在研發上、產品定位上、在企業經營發展的思路上都要尋找自己的藍海，也希望上海華普可以很快找到自己的藍海，在競爭中獲得差異化和自己成長的空間。”