上任100天之后，大眾汽車集團中國總裁范安德博士一臉嚴肅地攜“奧林匹克計劃”首次與媒體見面。“奧林匹克計劃”是大眾的中國業務重組計劃，也是大眾解決市場危機的藥方。此時的大眾，正處市場份額急劇下滑、多年豐厚贏利突然變成虧損的低谷，范安德的到來，可謂臨危受命。大眾的重組不僅關系著大眾中國和大眾全球的前途與利益，更將直接影響中國汽車市場的競爭格局，因此，范安德的“奧林匹克計劃”能否成功成為汽車行業關注的熱點話題。

　　在“奧林匹克計劃”實施一年之后，范安德終于露出了輕松的笑容。對于大眾汽車來說，2006年可謂“轉折之年”。大眾不僅制止了市場份額快速下滑的態勢，成為中國車市第一個年銷量超過70萬輛的汽車品牌，更為重要的是，大眾終于扭虧為盈。“這對我來說也是個很大的挑戰了，我全力為此奮斗了。中國汽車市場已經成為全球競爭最激烈的市場，參與競爭的品牌超過了60個，在這樣的市場環境中汽車企業不進則退。2005年中國汽車市場整體是增長的，大眾汽車卻出現了負增長，但是到2006年我們已經能夠與市場同步發展，2006年的確是我們的轉折之年。”范安德博士反復向記者強調“轉折”的意義。

　　中國汽車市場對于大眾汽車集團的意義，已經不單單是“重要”二字可以概括了。中國汽車市場已經超越德國成為大眾汽車品牌在全球最大的市場，也是大眾汽車集團最大的海外市場。在大眾集團全球市場中，中國市場名列第二位。與此同時，中國汽車市場還有著獨特的市場結構和消費理念，大眾汽車要提高競爭力、保持領先地位，就必須走好“本土化”這一步。對此，范安德十分認同：“中國市場客戶的需求與歐洲市場的需求不太一樣，我們必須要有本土化的發展路線。大眾在中國兩個合資企業有1600多名研發人員，我們還會進一步提高這個數量。去年在北京車展上我們推出了‘哪吒’這款車，這是第一款在中國研發的概念車，這款車展示了我們培養本土研發能力的愿望，也展示了我們本土研發的能力，我們還可以通過這款車了解中國客戶對車的要求和感覺。”

　　來自大眾汽車中國的統計數據顯示，2006年，大眾汽車的平均國產化率已經達到了70%，比2005年提高了10個百分點，“奧林匹克計劃”中制訂的“到2008年國產化率達到80%”的目標，絕大部分將在今年提前實現。在“奧林匹克計劃”中，大眾提出了“到2008年底成本降低40%”的目標，這一目標已經完成了大半。同時，大眾在中國的生產率也提高了40%，庫存數量也比2005年有了較大幅度的下降，目前庫存總量大約為8萬輛。在范安德看來，大眾在過去一年中更為重要的收獲，是實現了從產品導向到市場導向的轉變：“從顧客的角度來講，他們看重的是產品的市場競爭力，他們會拿我們的產品和競爭對手對比做出自己的判斷，我們做的所有的一切都是為了消費者能夠對我們的產品更信任。”

　　從上海大眾的成立開始，大眾在中國市場已經經營了20多年，雖然也有過零星的出口嘗試，其市場重心始終停留在中國市場本身。“2007年我們會繼續把主要精力投放到中國市場，同時也會緊密關注亞洲市場的發展，看看亞洲市場有沒有出口的可能性。在出口方面既需要正確的策略，也需要一定的時間。另外，出口需要有一些有國際化經驗的管理者來運作，對出口業務必須有一個非常細致的考慮。短期的成功并不是我們的目標，我們需要有一個可持續的發展。”對于出口，范安德的態度十分謹慎。

　　對于2007年的車市，范安德認為，中國車市銷量的增長與新車密切相關，由于2007年的新車大約只有30款，比前幾年略有減少，因此2007年轎車市場的增長幅度將達到7%—12%，總規模在440萬輛到460萬輛之間。至于大眾汽車的銷售目標，范安德并沒有給出明確的數字，只是表示要“穩健推進”。的確，2006年只是大眾轉折的開始，雖然實現了銷量的歷史突破，其增長幅度卻低于總體市場的增幅，大眾的轉折只能算是恢復性增長，至于經營思路的轉折能否轉化為產品競爭力和市場優勢，以及流程的優化改善、贏利能力的提升，將是更加嚴峻的考驗，這就注定大眾的2007年依然不是輕松的一年。