對話鄭顯聰

　　在2007年加盟菲亞特之前，鄭顯聰在福特干了整整25年。在臺灣上大學時組過樂隊、玩過搖滾的他，一度在80年代臺灣校園民謠界小有名氣，在決定加盟菲亞特時，這位人到中年、依然激情四射的“臺灣叔叔”，希望有更大的平臺。帶著廣汽菲亞特走在再次創業的路上，他的樂觀熱情與全球大視野，也為這個年輕的合資公司帶來了足夠想像的空間。無論汽車還是音樂，對鄭顯聰來說，有夢想，就有可能。

　　《汽車人》：菲亞特現在在歐洲的經營狀況不太好，這對我們廣汽菲亞特有什么影響嗎?

　　鄭顯聰：沒什么影響。受歐洲經濟問題的拖累，這兩年表現確實不算突出，但是菲亞特在美國是賺錢的，所以這能夠彌補部分損失。而且，菲亞特亞太區也是賺錢，進口車也賺錢，這些錢都可以對國內投資進行補充。

　　《汽車人》：我們知道，廣汽菲亞特借鑒了很多日本企業的做法，但是日本文化和歐洲文化如何得到統一?

　　鄭顯聰：其實，我們的文化很多元。現在的組織架構里有德國人、意大利人、美國人、中國人，這和別的合資企業不太一樣。一開始，大家肯定有點不自在，作為合資公司的總經理，我80%的時間都是和人在打交道，你必須讓整個團隊往前走，不然就是一潭死水了。求同存異，繼續往前走，比如，將日本企業那種精益求精的方式融合進來，由最了解情況的人去負責，而不是不熟悉情況的人。

　　《汽車人》：您覺得中國的合資企業最成功的模式是什么?

　　鄭顯聰：本土的研發團隊至關重要，上海通用泛亞技術中心就很厲害，在巴西，菲亞特當地的研發中心有很大的話語權，要用當地的設計來面對當地的市場，廣汽菲亞特也要朝這個路子走。

　　《汽車人》：有觀點認為菲亞特進來中國還是太遲了，您如何看?

　　鄭顯聰：我們雖然慢，但是我們有機會做別人當初沒有做到的事。就像建這個WCM工廠，沒有誰是像我們這樣建人字型的，質量中心是位于整個工廠的中樞的，這樣布局的好處是我們能做到整個制造過程以質量為中心。另外，各個不同單元的距離是一樣的，流程是最優化的，車流、物流全部都是開的，這個我們可以做到。

　　《汽車人》：您如何看待菲亞特這個品牌?

　　鄭顯聰：菲亞特，是一個有很多品牌的公司。在馬爾喬內接手菲亞特后，這個品牌有了很大的改變。全新的菲亞特對我來講，就是一個新的領導力與執行力，如果沒有這兩個力，菲亞特和以前一樣，還只是一個意大利公司，但現在它是一個全球的品牌聯盟。

　　《汽車人》：您希望廣汽菲亞特成為一個什么樣的企業?

　　鄭顯聰：在我的概念中，我從來沒有想過說這個企業是中國的，那個企業是歐洲的。我的標準是，制造業就應該像蘋果一樣，產品是可以在全世界流通的。廣汽菲亞特，應該成為世界供應鏈的一分子，我們的員工也要成為世界工廠的一部分。很多標準，不應該教條，就像我們的采購會更多選用同等條件下的價格優勢者，包括有我們中國本土的供應商，但是做出來的東西是通過了歐洲嚴苛的測試標準的。

　　對話蔣平

　　從銷售到市場到管理，從廣州標致的不如意到廣汽本田的成功，再到如今廣汽菲亞特這家年輕的合資公司，蔣平的嚴謹、低調實在與專業，業內出名。但是為人所不知的是，他曾經拜師學拳，南拳詠春是他擅長之道。拳手蔣平，平和的外表之下，有一顆堅韌而強勢的內心。在菲亞特團隊成員的眼里，他不僅在談判中是個厲害角色，更是一個知曉如何推動合資公司溝通磨合的“高手”。

　　《汽車人》：廣汽菲亞特是一個年輕的合資公司，作為后來者，您認為如何才能實現后來居上?

　　蔣平：踏踏實實地做事，沒什么捷徑可走。汽車生產，首先需要產品，產品的造型、質量、性能、技術等都需要滿足市場需求;其次，網絡必須到位，為用戶提供超越他們期待的服務，感受到我們不一樣的品牌主張。其實，隨著中國城鎮化的發展，汽車需求還有很大的增長空間，大家已經熟悉的DDCT動力技術，還沒有普及，這都是我們的空間。我們希望通過新的技術、新的產品、新的品牌形象，重新回到中國。

　　《汽車人》：菲亞特在歐洲有“小型車之王”的稱號，但是這次國產的首款車型菲翔卻是一款A級車，希望傳達一個什么信息?

　　蔣平：我們要還原真實的菲亞特。這個品牌并不是局限于小型車的，它旗下有很多的高檔豪華品牌。更重要的是，菲翔這款車，并不是一個現成的原型車，我們是為中國市場量身定做。這對股東雙方都是一個挑戰，時間又短，更改又多，同時還要考慮質量和成本的有效控制，不過這對我們的隊伍成長和長遠發展是有利的。

　　《汽車人》：在這個過程中，您如何評價外方?

　　蔣平：菲亞特方面還是比較開放的。整個討論中，我們通過電話會議、視頻會議、面對面的溝通，來達成一致的共識。一個年輕的合資公司要成功的話，不是說很多東西直接移植過來就行，包括很多采購標準、管理體系……只有符合當地的實際情況，才是最有效的。

　　《汽車人》：對您來講，是否奉行簡單的管理主義?

　　蔣平：我始終認為，機遇的喪失是最大的失敗。所以，很多決策，我們希望是現場決策，具體操作，如果每個細節都要經過總部去批準，事情就會很麻煩。總部做大的戰略決策，但在日常的經營中，我們是現場團隊去做這個決定，發揮現場人員的智慧。雖然也會有些偏差，但經過充分的溝通會得到糾正。

　　《汽車人》：從公司成立到現在，合資公司股東雙方之間的磨合是一個什么樣的狀況?

　　蔣平：當然比以前要好多了。我有個觀點，合資公司的合同文本越厚，信任度就越低。在談判的時候，我們更多強調合資公司的權益，而不是說單方面誰來決策，這會導致的一個問題是，究竟誰代表合資公司?合資公司的利益保證了，股東的利益也就保證了。舉個例子，設備采購，同等條件下，我們的關聯企業優先，我們焊裝車間的機器人，就采購菲亞特集團旗下的柯瑪。股東與股東之間相互賺錢沒有意思，要賺錢就在市場中去賺錢。合作伙伴應該像夫妻一樣，互信度很重要。互信怎么建立，就是溝通，溝通并不是說雙方坐在一起講話，各種行為、各種做法也是一種溝通。

　　《汽車人》：如何在我們年輕的合資公司中培養出更多的人才?

　　蔣平：我們鼓勵更多的年輕人要敢于決策，領導的作用就是幫助他們解決困難，該擔的責任要擔。即使有時候他們的決策是錯誤的，只要不傷筋動骨，不影響大局，還是要鼓勵他們去實踐，這樣才能從實踐中得到教育。

　　對話閆建明

　　從1987年到2012年，從廣州標致到廣汽本田，再到如今廣汽菲亞特，多年職業生涯讓閆建明對于市場有著敏銳的觀察力。站在市場的最前端，他經歷過最粗放的賣車模式、銷售與服務分離的時代、還有廣本當年首創4S模式的輝煌……轉戰廣汽菲亞特，他將這些年的經驗與感悟，都實踐到了新的挑戰中，而他一直強調的3個詞是：用戶、經銷商、改變。中國汽車的渠道模式，存在著多種的可能，只要市場有需求，一切的存在都是合理的。

　　《汽車人》：菲翔馬上就要推出市場了，從整個銷售層面來講，將面臨直接挑戰，我們做了哪些工作?

　　閆建明：我們的確是在為了第一款產品菲翔上市緊張準備，但同時，我們也在為廣汽菲亞特今后的發展打下一個堅實基礎。從公司成立到現在，在我這個層面，有3個工作是非常重要的。第一，重塑品牌的工作，畢竟菲亞特是第二次進入中國;第二，產品規劃，產品是源于市場的，我們銷售團隊要對中國市場的整體情況進行調研分析，未來我們是“產品矩陣”的概念;第三，營銷渠道的規劃，站在用戶與經銷商兩個角度，我們花了很多時間來全新打造標準體系。

　　《汽車人》：如果打造一個全新品牌，相當于是在一張白紙上作畫，但菲亞特在中國有過失敗經歷，相當這張紙上有一個污點，您覺得應該如何將這個污點去除?

　　閆建明：菲亞特在中國有過歷史，但我并不認為這是一個污點，只是代表這個品牌過去的經歷，很多方面值得我們去總結，反而是一件好事。品牌塑造不是一天兩天的事情，有兩個過程，一是品牌的認知度，二是品牌的美譽度，這兩點我們都要做。目前大家留在腦海里的印象更多是南京菲亞特，但菲亞特不等于南京菲亞特，它有112年的歷史，目前全世界超過100年以上的汽車品牌我想沒幾個。很多人都知道法拉利、瑪莎拉蒂，但卻不知道這些豪華品牌是菲亞特集團的，所以，真正的菲亞特是一個什么樣的品牌?它的技術、品牌、文化……是我們接下來要告訴消費者的。

　　《汽車人》：中國這幾年的個性需求開始出現，這也為菲亞特帶來了機會。但是個性化需求的量并不是很大，如果產品過多集中在細分市場中，是否會將有限的資源分散掉?

　　閆建明：當然。所以我們的產品導入，不可能一下就覆蓋了所有的市場。我們先期會選擇主流市場導入我們的主力產品，個性化市場，我們可以通過各種方式，比如進口渠道進行補充，一旦細分市場成熟，我們也會考慮國產。產品對我們來講不是問題，菲亞特克萊斯勒聯盟的平臺和產品很多。

　　《汽車人》：但是主流市場，差不多已經被其他品牌先行占據了。

　　閆建明：確實是這樣。但是市場經過這么多年發展，技術和20年前相比先進多了，這就要看你的產品競爭優勢了。我們導入的產品，不僅要符合現在的需求，還要切合未來的趨勢，中國用戶對汽車產品的認知提高很快，中國市場已經慢慢在向技術時代前進了。

　　《汽車人》：在網絡布局方面，廣汽菲亞特的原則是什么?

　　閆建明：我們既要滿足用戶對維修服務的需求，同時還要站在經銷商的角度，幫助他們更多地覆蓋市場，最重要的是，我們的管理要貼近市場，只有現場管理，反應才會更快。

　　《汽車人》：我們的進口車與國產車是并網銷售的，這個問題業界一直有不同觀點，畢竟面對的客戶群不一樣，您如何看待?

　　閆建明：進口車與國產車是共網還分網，要看不同的情況，主要是考慮品牌利益與產品利益。如果一個品牌在發展階段，你再把產品區分開，會削弱銷售力，產品力自然就弱了;如果一個品牌很強，那沒問題，分開賣大家都能賣得很火，所以沒有絕對的說法。至于廣汽菲亞特，市場的需求決定了最合適的做法。