奇瑞作為國企，其身份對生產管理模式產生了多方面的影響。

首先，奇瑞在創立之初，領導人來自大型國有企業，使得生產管理一開始就較為規范，能夠迅速形成短、中、長不同目標，并通過成型的企業制度來保障實現。

在人力資源方面，奇瑞擇優大量雇傭年輕人才，平均年齡不超過 30 歲，易于培養創新精神。

在研發體系上，奇瑞堅持自主創新，與國內大專院校、科研院所建立產學研合作，掌握了一批核心技術。同時，充分整合全球資源，開展國際合作，降低成本，縮短開發周期。

然而，國企身份也帶來了一些挑戰。比如奇瑞沒有扁平化的管理，往往要求層層傳達，各部門內耗大，相互推諉嚴重。

在品牌戰略上，奇瑞曾實施多品牌戰略，但由于缺乏科學合理規劃，貪功冒進，導致資金分散、力量分散，產品同質化，削弱了整體競爭力。

為了應對這些問題，奇瑞進行了一系列改革。比如通過混改，引入外來資本，試圖刺激內部，注入活力。但混改過程也并非一帆風順，如奇瑞設定了不少“高門檻”，讓資方難以滿意。

總之，奇瑞應充分發揮國企優勢，改善管理機制與文化，加強科學規劃，提升品牌形象和競爭力，在激烈的市場競爭中實現更好的發展。